Saya tidak bisa datang ke Hong Kong. Wenny lalu mengatur agar saya berbicara melalui SafeNet dari safehouse di Jakarta, sementara para CEO perusahaan tempat Yuan memiliki portofolio saham berkumpul di ruang konferensi di Hong Kong.

Acara itu mempertemukan pimpinan dari 340 unit usaha. Setiap lima tahun, Yuan mengadakan konsolidasi semacam ini, ya berhenti sejenak dari target masing-masing, memeriksa hubungan antarunit, lalu bertanya apakah organisasi yang terus membesar masih sanggup mengambil keputusan yang benar.

Pagi itu, dari layar di hadapan saya, terlihat deretan meja menghadap panggung. Ada pemimpin pabrik, logistik, Real Estate and industrial zone, teknologi, Mining & Energy, Financial service , Hotel Chain dan aggregator. Mereka datang dengan persoalan yang berbeda. Sebagian memikirkan kapasitas mesin, sebagian menghitung muatan kontainer, sebagian lagi mencemaskan pelanggan yang belum memperpanjang kontrak.

Wenny muncul di layar beberapa menit sebelum acara dimulai.

“Jangan beri mereka pidato yang membuat semua orang merasa hebat,” katanya.

“Yes, Madame,” jawab saya.

Ia tertawa, lalu berjalan ke panggung. Setelah menyapa hadirin, Wenny berhenti sejenak dan menoleh ke layar besar di belakangnya.

“Sebagian besar dari kalian mungkin belum pernah bertemu dengan Mr. B. Kalian hanya mengenal namanya,” katanya. “Dia pendiri Yuan. Sejak 2019, dia memilih menjadi mentor bagi Holding, sementara keputusan sehari-hari berada di tangan kami.”

Wenny memandang ke seluruh ruangan.

“Mungkin kalian pernah bertanya mengapa Yuan dapat tumbuh begitu pesat selama dua dekade terakhir. Kami membangun pertumbuhan itu dengan menerjemahkan visi Mr. B ke dalam sistem tata kelola: siapa yang berwenang mengambil keputusan, siapa yang wajib mengujinya, dan siapa yang bertanggung jawab ketika keputusan itu keliru.”

Ia kembali menoleh ke layar.

“Hari ini, dengarkan ceramahnya sebagai pengingat. Semakin besar organisasi kita, semakin penting keberanian untuk memeriksa cara kita bekerja.”

Wajah Wenny menghilang dari layar saya, berganti dengan tampilan ruang konferensi. Ia telah duduk di baris depan. Saya memberi isyarat kepada operator di safehouse. Di layar besar hadirin, muncul satu nama: WeWork.

“Bapak dan Ibu sekalian,” kata saya, “WeWork pernah membuat orang percaya bahwa menyewakan ruang kerja adalah revolusi teknologi.”

Beberapa peserta tersenyum. Mereka tahu kisahnya. Saya tetap mengulang model bisnis itu dengan kalimat sederhana.

“WeWork menyewa ruang kantor dari pemilik gedung untuk jangka panjang. Ia merenovasinya, membangun komunitas, lalu menjual ruang tersebut kepada pelanggan dengan kontrak yang jauh lebih fleksibel. Saat pelanggan ramai, pendapatan terlihat menarik. Saat pelanggan pergi, tagihan sewa kepada pemilik gedung tetap datang.”

Saya memberi jeda.

“Bayangkan kita menyewa seluruh hotel selama sepuluh tahun, lalu menjual kamarnya per bulan. Selama kamar terisi dan harganya cukup, kita hidup. Tetapi ketika kamar kosong, pemilik hotel tidak ikut menanggung kekosongan itu. Ia tetap menagih kita.”

SoftBank, melalui grupnya dan Vision Fund, menjadi pendukung besar WeWork. Uang yang tersedia memungkinkan pembukaan lokasi secara cepat. Pada pertengahan 2019, WeWork telah hadir di ratusan lokasi dan puluhan negara. Skala itu memukau investor. Namun skala tidak sama dengan laba, dan valuasi tidak sama dengan kas.

“Ketika WeWork hendak masuk pasar saham pada 2019, dokumen penawarannya memperlihatkan persoalan yang tak dapat ditutupi oleh cerita pertumbuhan: berapa kerugian yang sesungguhnya, seberapa besar komitmen sewanya, dan apakah keputusan perusahaan cukup bebas dari kepentingan pribadi pendirinya? IPO itu gagal. SoftBank kemudian menyiapkan paket dukungan besar. Dukungan tersebut memberi waktu, tetapi tidak mengubah setiap gedung yang merugi menjadi gedung yang menghasilkan uang. Pada November 2023, WeWork masuk proses Chapter 11 untuk merestrukturisasi utang dan kewajibannya. Itu bukan berarti seluruh kantornya berhenti beroperasi.”

Saya menatap wajah-wajah di layar.

“Kisah WeWork saya bawa bukan untuk mengatakan bahwa bisnis ruang kerja tidak layak. Saya membawanya karena kita semua mengenal godaan yang sama. Ketika modal tersedia, kita mudah menganggap kemampuan membuka cabang sebagai bukti bahwa cabang itu memang diperlukan. Ketika investor percaya pada cerita pertumbuhan, kita pun tergoda menunda pertanyaan tentang arus kas.”

Saya berhenti sejenak.

“Dokumen WeWork juga memperlihatkan keterlibatan anggota keluarga pendirinya dalam kegiatan perusahaan dan sejumlah transaksi dengan pihak yang terkait dengannya. Itu bukan satu-satunya penyebab krisis WeWork. Namun, bagi saya, hal itu menunjukkan mengapa hubungan pribadi harus diperiksa dengan disiplin. Ketika orang mulai meragukan apakah jabatan dan peluang diberikan dengan ukuran yang sama, orang yang kompeten bisa kehilangan kepercayaan pada organisasi.”

“Yuan didirikan oleh empat orang, saya, Wenny, Richard, dan Steven. Tidak seorang pun dari keluarga kami bekerja di Yuan. Bukan karena mereka tidak memiliki kemampuan. Kami memilih menjaga batas itu agar keputusan organisasi tetap berpijak pada akal sehat, bukan hubungan keluarga. Mencegah nepotisme membutuhkan disiplin justru ketika orang yang dekat dengan kita tampak layak diberi kesempatan.”

Saya menatap kamera.

“Perusahaan besar, seperti negara, memengaruhi kehidupan banyak orang. Karena itu, Yuan harus dibangun di atas pengetahuan, tata kelola yang dapat diuji, integritas, dan kesempatan yang terbuka bagi semua. Tidak boleh ada feodalisme yang memperlakukan jabatan sebagai warisan, atau patronisme yang menghargai kedekatan lebih tinggi daripada kemampuan. Setiap orang harus percaya bahwa pekerjaannya dinilai dengan ukuran yang sama.”

Di layar ruang konferensi muncul dua kalimat:

Pertumbuhan lokasi ≠ pertumbuhan nilai.

Dana investor ≠ arus kas pelanggan.

“Pertanyaan pertama saya untuk 340 unit Yuan, jika tambahan modal dari Holding berhenti selama dua tahun, unit mana yang masih dapat hidup dari pelanggan, dan unit mana yang hidup dari kesabaran pemegang saham?”

Ruangan di Hong Kong menjadi lebih hening. Saya membiarkan pertanyaan itu menggantung.

“Saya tidak khawatir Yuan kekurangan orang pintar. Di ruangan ini ada orang yang memahami pabrik, pembiayaan, kapal, gudang, pasar, dan teknologi lebih baik daripada saya. Saya justru khawatir pada organisasi yang membuat pengetahuan itu tidak sampai ke meja keputusan.”

Saya mengangkat empat jari ke arah kamera.

“Ada empat kebiasaan yang perlahan melemahkan perusahaan. Tunjuk pemimpin tanpa kompetensi yang diperlukan. Buat prosedur sampai setiap orang takut memutuskan. Isi kalender dengan rapat yang tidak menghasilkan keputusan. Lalu pindahkan orang paling mampu ke jabatan yang terlihat mulia tetapi tidak punya kewenangan.”

Dari pengeras suara terdengar tawa kecil di bagian belakang ruangan. Saya menunggu sampai ruangan kembali tenang.

“Perusahaan seperti itu tidak langsung bangkrut. Gedungnya tetap berdiri. KPI-nya bahkan bisa bertambah. Yang hilang lebih dahulu ialah keberanian mengatakan bahwa sebuah rencana tidak bekerja.”

Saya bercerita tentang seorang manajer pabrik yang tahu mesin baru tidak sesuai dengan karakter bahan baku setempat. Ia diminta menandatangani laporan kesiapan karena pembelian mesin sudah disetujui. Ia memilih diam agar timnya tidak dianggap menghambat investasi. Mesin datang. Presentasi peresmian berjalan baik. Tiga bulan kemudian produksi tersendat.

“Siapa yang gagal?” tanya saya. “Apakah manajer yang diam? Direksi yang tidak bertanya? Komite yang hanya membaca halaman ringkasan? Jawabannya dapat melibatkan mereka semua. Karena itu, jangan gunakan kata ‘budaya’ untuk menghapus nama orang yang mengambil keputusan. Dan jangan gunakan satu nama untuk menutupi cacat sistem.”

“Jensen dan Meckling menyebut persoalan ini agency problem, pemilik menyerahkan pengelolaan kepada manajer, sementara manajer mengetahui lebih banyak tentang operasi dan bisa memiliki kepentingan yang berbeda dari pemilik.”

Saya melihat Wenny di layar. “Holding dapat meminta target pertumbuhan. CEO di lapangan mengetahui apakah target itu masih masuk akal. Ia juga tahu bahwa mengakui target terlalu tinggi bisa mempermalukan dirinya. Di titik itulah informasi mulai disaring.”

Ada dua jenis laporan yang berbahaya. Laporan pertama menyembunyikan kabar buruk. Laporan kedua benar secara angka, tetapi memilih angka yang membuat persoalan terlihat kecil, okupansi tanpa biaya akuisisi pelanggan, EBITDA tanpa kebutuhan belanja modal, laba proyek tanpa modal kerja, nilai kontrak tanpa jadwal penerimaan kas.

“Mulai hari ini saya ingin setiap usulan investasi memiliki lembar yang sederhana. Tunjukkan kas yang benar-benar keluar dan masuk, pihak yang memikul risiko ketika asumsi meleset, serta nama orang yang berwenang menghentikan proyek. Jika angka hanya bisa dipahami oleh pembuat modelnya, komite investasi tidak sedang mengawasi. Mereka sedang diminta percaya.”

Saya diam sejenak.

“ Ada yang mau tanya? Kata saya.

Seorang CEO menghidupkan mic. “Kalau proyek strategis membutuhkan waktu lama sebelum menghasilkan kas, apakah itu berarti tidak boleh dijalankan?”

“Tidak,” jawab saya. “Kawasan industri, riset, dan infrastruktur tidak selalu memberi laba cepat. Tetapi justru karena waktunya panjang, kita harus menetapkan tahapan pembuktian. Apa yang harus benar pada tahun pertama, ketiga, dan kelima? Kapan tambahan dana berhenti jika bukti itu tidak muncul? Strategis bukan sinonim dari kebal evaluasi.”

Saya diam. Tidak ada lagi pertanyaan. “ Saya lanjutkan, tetapi kalau mau tanya, langsung saja hidupkan mic. Jadikan saja ini ruang antar keluaga. Bebas tanya sesuai konteks.”

“Saya juga ingin membahas dua gagasan organisasi yang sering dikutip dengan terlalu percaya diri. Yang pertama Peter Principle, orang dapat dipromosikan karena berhasil pada pekerjaan lama, lalu kesulitan pada pekerjaan baru yang menuntut kemampuan berbeda. Ini peringatan, bukan ramalan bahwa semua orang akhirnya tidak kompeten.”

Seorang insinyur terbaik belum tentu ingin mengelola dua ratus orang. Seorang penjual terbaik belum tentu mampu menentukan alokasi modal. Promosi yang sehat harus menilai kebutuhan jabatan, memberi dukungan dan masa uji, serta menyediakan jalur karier bagi ahli teknis tanpa memaksa mereka menjadi manajer.

“Yang lebih buruk adalah jika promosi menjadi hadiah bagi orang yang paling dekat dengan atasan. Kedekatan bukan bukti ketidakmampuan. Kerabat atau teman bisa saja kompeten. Tetapi hubungan pribadi tidak boleh menggantikan penilaian kemampuan, pemeriksaan konflik kepentingan, dan hak bawahan untuk menyampaikan kabar buruk.”

Saya kembali menghadap kamera. “Yang kedua, Parkinson. Ia menyindir kecenderungan pekerjaan dan birokrasi berkembang mengikuti ruang yang disediakan. Saya tidak meminta kita membuang rapat. Saya meminta setiap rapat berakhir dengan keputusan, pemilik tindakan, tenggat, dan ukuran hasil. Jika semua itu belum ada, kita baru mengadakan pertemuan.”

Melalui pengeras suara, tawa kali ini terdengar lebih lepas.

“Birokrasi defensif punya kosakata yang sangat sopan, ‘perlu koordinasi’, ‘menunggu disposisi’, ‘membentuk tim’. Kalimat itu sering diperlukan. Tetapi kalau dipakai agar tak seorang pun menanggung konsekuensi, keputusan yang seharusnya selesai dalam seminggu bisa berumur setahun.”

“Apakah Anda ingin kami lebih berani mengambil risiko?” tanya seorang CEO logistik.

“Saya ingin risiko terlihat sebelum diambil. Berani bukan berarti menandatangani apa saja. Berani juga berarti mengatakan tidak kepada proyek yang disukai Holding, disertai bukti yang dapat diperiksa.”

Saya meminta Mia yang hadir dalam acara itu untuk  menampilkan gambar pabrik dan sebuah pintu kantor berlabel izin.

“Douglass North menyebut institusi sebagai aturan permainan. Aturan itu mencakup kontrak dan prosedur tertulis, tetapi juga kebiasaan tak tertulis. Dalam perusahaan kita, kalimat ‘dari dulu memang begini’ dapat menjadi aturan yang lebih kuat daripada buku SOP.”

Sebuah persetujuan tambahan mungkin diciptakan untuk mencegah kesalahan. Kemudian ada jabatan untuk mengurus persetujuan itu. Lalu laporan, rapat, dan pengecualian. Setelah beberapa tahun, semua orang tahu prosesnya mahal, tetapi banyak posisi dan pengaruh bergantung padanya. Itulah salah satu cara path dependence bekerja, pilihan masa lalu membentuk kepentingan yang membuat perubahan kini lebih sulit.

“Namun jangan salah,” kata saya. “Tidak semua prosedur adalah beban. Di industri kimia, keselamatan tidak boleh dikalahkan oleh kecepatan. Di pembiayaan, kepatuhan tidak boleh dianggap penghambat. Bedakan kontrol yang menurunkan risiko nyata dari persetujuan yang hanya memindahkan tanggung jawab ke meja lain.”

Saya lalu menyebut Mancur Olson. Kelompok kecil yang mendapat keuntungan besar dari sebuah aturan mempunyai alasan kuat untuk mempertahankannya. Biaya aturan itu mungkin tersebar tipis pada banyak pelanggan, pemasok, atau unit usaha sehingga masing-masing tidak merasa cukup kuat untuk melawan. Di dalam holding pun pola itu bisa muncul: satu unit memperoleh perlindungan, sementara unit lain menanggung harga input lebih tinggi.

“Di situlah rent-seeking mulai terasa lebih menarik daripada inovasi. Jika laba paling mudah diperoleh dari izin eksklusif, kontrak dengan pihak terkait, atau akses kepada orang penting, energi terbaik kita akan bergerak dari laboratorium dan lantai pabrik ke ruang lobi.”

Saya berhenti, lalu menambahkan, “Kita beroperasi di banyak negara. Hubungan dengan pemerintah dan pemangku kepentingan selalu penting dan dapat dijalankan secara sah. Pertanyaan saya, apakah hubungan itu membantu produk yang kompetitif masuk pasar, atau justru menggantikan kebutuhan untuk memiliki produk yang kompetitif?”

“Acemoglu dan Robinson membahas bagaimana institusi dapat membuka kesempatan luas atau memusatkan manfaat pada kelompok sempit. Kita dapat memakai pertanyaan itu sebagai cermin bagi perusahaan: apakah ide terbaik bisa datang dari anak usaha kecil, atau hanya dari orang yang mengenal ruang rapat Holding?”

Schumpeter mengingatkan bahwa inovasi mengubah susunan lama. Unit baru dapat menggeser unit lama. Pemimpin yang serius ingin Yuan bertahan harus memberi ruang bagi perubahan itu, termasuk ketika hasilnya mengurangi anggaran atau kewenangannya sendiri.

Saya meminta Mia menampilkan lima pertanyaan untuk dibawa pulang oleh setiap CEO:

Arus kas: Dapatkah unit ini membayar kewajiban dari pelanggan, bukan dari suntikan Holding yang terus berulang? Jika belum, kapan dan dengan bukti apa keadaan itu berubah?

Modal: Proyek mana yang akan tetap kita pilih jika uang investasi menjadi setengah dari rencana semula? Apa syarat untuk menambah modal tahap berikutnya?

Manusia: Siapa yang paling mampu mengatakan rencana CEO keliru, dan apakah ia masih mau berbicara dalam rapat?

Tata kelola: Transaksi apa dengan keluarga, mitra dekat, atau sesama unit yang memerlukan penilaian independen serta harga pembanding?

Pelanggan: Jika izin khusus, subsidi, atau perlindungan hilang, apakah pelanggan masih memilih produk kita?

“Lima tahun dari sekarang,” kata saya, “saya tidak ingin kita hanya membandingkan jumlah anak usaha. Kita bisa memiliki 340 unit atau lebih, tetapi angka itu tidak menjawab apakah masing-masing menciptakan nilai. Konsolidasi bukan upacara menghitung kerajaan. Ini kesempatan untuk menutup unit yang hanya hidup dari kebiasaan, memperbaiki unit yang punya pasar namun lemah tata kelola, dan memberi modal kepada tim yang mampu membuktikan permintaan.”

Di layar, saya melihat Wenny tidak bertepuk tangan. Ia sedang mencatat sesuatu. Saya tahu bagian tersulit dari ceramah bukanlah menyampaikannya, melainkan pada keputusan yang akan ia dan para CEO ambil sesudahnya.

“Jangan pulang dengan janji menjadi lebih disiplin,” kata saya menutup acara. “Kembalilah ke kantor dengan satu keputusan yang telah lama Anda tunda. Hentikan proyek yang asumsi pasarnya tidak terbukti. Berikan kewenangan kepada orang yang bertanggung jawab. Dan bila sebuah unit berhasil hanya karena dekat dengan pusat kekuasaan, jangan sebut itu keunggulan kompetitif.”

Saya menunggu beberapa detik sebelum menyampaikan kalimat terakhir.

“Organisasi tidak runtuh karena kekurangan orang pintar. Ia runtuh ketika orang pintar belajar bahwa diam lebih aman daripada berkata benar, dan kedekatan dengan pemimpin lebih berharga daripada kemampuan. Negara pun dapat terjebak dalam krisis dengan cara yang sama. Sumber dayanya melimpah, tetapi tata kelolanya lemah. Ketika jabatan dibagikan karena hubungan keluarga, keputusan dibuat untuk melindungi orang dekat, dan kesalahan mereka dibiarkan tanpa koreksi, kekayaan negeri perlahan berubah menjadi biaya yang harus ditanggung rakyat.”

Saya mematikan mikrofon. Di Hong Kong, ruangan itu hening beberapa saat sebelum tepuk tangan terdengar. Saya tidak tahu apakah mereka setuju dengan ucapan saya, atau sekadar menghormati berakhirnya sebuah pidato.

Dari safehouse di Jakarta, saya melihat Wenny menutup buku catatannya. Saya tahu ia telah bekerja siang dan malam menjaga Yuan. Saya hanya bisa membayangkan betapa banyak tenaga, pikiran, dan emosi yang terkuras untuk mengelola kepentingan dari 340 unit usaha. Namun, di tengah semua tuntutan itu, ia tetap menjaga arah organisasi sesuai visi yang kami bangun bersama. Ujian sesungguhnya akan dimulai ketika tepuk tangan usai dan mereka kembali ke meja kerja masing-masing.

***

Usai seminar terbatas itu, kami berempat terhubung melalui SafeNet. Richard berada di London, Steven di Singapura, Wenny di Hong Kong, dan saya di Jakarta.

“Saya sudah mengirim rencana kerja lima tahun ke kalian,” kata Wenny. “Ini rapat singkat. Tolong fokus. Saya tahu kalian semua sibuk.”

“B,” Steven langsung menyela, “kemarin saya bertemu Felix di Singapura. Dia makin tua, tapi pacarnya makin muda. Orang Rusia memang enggak ada matinya.”

“Itu karena utangnya banyak,” sahut Richard. “Untuk menghilangkan stres, dia perlu perempuan muda di sekelilingnya. Sekalian obat awet muda.”

Saya hanya tersenyum.

“Halo!” seru Wenny. “Kita sedang rapat resmi. Bisa fokus sebentar?”

“Wen, rencana lima tahunnya sudah saya baca,” kata Richard. “Menurut saya, lanjutkan.”

Saya dan Steven serentak mengacungkan jempol ke arah kamera.

“Ada usulan? Koreksi?” tanya Wenny.

Kami diam.

“Pertemuan lengkap seperti ini hampir tidak pernah terjadi sejak 2019,” katanya. “Mengapa kalian tidak menggunakan kesempatan ini untuk berdiskusi?”

Steven mendekat ke kameranya. “Wen, sejak Yuan berdiri, saya, B, dan Richard belum pernah menerima satu sen pun. Yang ada, kami terus mengeluarkan uang. Kepercayaan kami kepada kamu  bukan karena cinta saja tetapi karena kompetensi kamu diatas ekspektasi kami. “

“Nah, itu justru alasan untuk bertanya mengapa,” balas Wenny cepat.

Richard tertawa kecil. “B, Wada di Tokyo punya pacar baru. Katanya sebentar lagi menikah pada usia enam puluh tiga. Jadi, jangan dulu merasa tua.”

Saya menggeleng sambil tersenyum. Wenny menatap kami satu per satu dari layar, menunggu salah seorang kembali ke pokok pembicaraan.

“Wen,” kata saya akhirnya, “kami sudah membaca rencanamu. Kami percaya pada penilaianmu. Jalankan. Kalau ada keputusan besar yang perlu kami uji bersama, panggil kami lagi.”

Wenny tidak segera menjawab. “Baik,” katanya pendek. Lalu sambungan dari Hong Kong terputus.

“Dia marah, B,” kata Steven.

“Bukan karena kita tidak setuju,” kata saya. “Dia sudah bekerja menyiapkan rencana itu. Kita bahkan tidak memberinya satu pertanyaan yang menunjukkan bahwa kita memikirkannya dengan sungguh-sungguh.”

Richard dan Steven terdiam. Di layar, tinggal wajah kami bertiga dari kota yang berbeda.

“Kita sudah berteman lebih dari dua puluh tahun,” kata saya. “Kepercayaan kita kepada Wenny tumbuh dari keputusan yang berhasil, kesalahan yang kita tanggung bersama, dan masa-masa ketika Yuan nyaris kehabisan jalan. Tapi kedekatan itu juga punya kelemahan. Kita merasa cukup mengatakan percaya, lalu membiarkan Wenny menanggung seluruh beban berpikir sendirian.”

Hening beberapa saat.

“Kalian tidak memperhatikan wajahnya?” lanjut saya. “Wenny sekarang lima puluh tiga tahun. Dia kelihatan lelah.”

“Tapi masih cantik, B,” kata Steven.

“Apalagi kalau sedang ngambek,” sambung Richard. Ia tersenyum, lalu kembali menatap saya. “ Orang kaya urutan 100 di Cina naksir berat sama Wenny, tetapi dia cuekin.” berusaha mencairkan suasana.

“Ya, kau benar. “ Lanjut Richard.” Besok kita hubungi dia lagi. Kali ini kita datang dengan pertanyaan.”

Saya mengacungkan jempol. Di layar, Steven melakukan hal yang sama.