2017. Viona datang ketika hujan baru berhenti. Dari jendela kafe di GH, saya melihat petugas keamanan mengarahkan mobil melewati genangan di tepi jalan. Ia meletakkan sebuah map di meja, lalu mengusap titik air pada lengan blazernya.

“Ale, aku butuh mitra dari China untuk membangun kawasan industri.”

“Mitra sebagai investor atau calon penyewa?”

“Kalau bisa keduanya. Mereka masuk modal, lalu membawa pabrik ke kawasan itu.”

Saya membuka mapnya. Ada gambar gerbang, jalan lebar, gudang, serta deretan bangunan pabrik dengan atap berwarna biru. Pada halaman berikutnya, angka investasi dicetak besar.

“Tanahnya sudah dikuasai?”

“Sudah diamankan.”

“Izinnya?”

“Sudah di tangan. Tinggal pelaksanaan.”

Saya menatapnya sebentar.

“Boleh saya pelajari dokumennya?”

“Tentu. Justru itu aku datang kepadamu.”

Dua hari kemudian, saya meneleponnya.

“Viona, tanah yang kamu sebut sudah diamankan itu masih berupa kesepakatan awal dengan beberapa pemilik.”

“Sudah ada MOU.”

“Sebagian masih memerlukan pemeriksaan sertifikat. Ada pula penandatangan yang bertindak atas nama keluarga, tetapi kuasanya belum lengkap.”

“Itu bisa dibereskan sambil jalan.”

“Bisa. Tetapi berarti belum selesai.”

Ia diam.

“Dokumen izin yang kamu lampirkan juga sebagian masih berupa dukungan dan kesepahaman untuk memproses permohonan,” lanjut saya. “Belum semuanya merupakan persetujuan yang memungkinkan pembangunan dimulai.”

“Aku tidak bermaksud menipu.”

“Saya tidak mengatakan begitu. Saya ingin kita memakai pengertian yang sama sebelum proposal ini dibawa kepada orang lain.”

Viona menarik napas. Suaranya kemudian lebih pelan.

“Kalau semuanya harus selesai dahulu, dari mana aku memperoleh uang untuk menyelesaikannya?”

“Itu persoalan pembiayaan tahap pengembangan. Risikonya berbeda dari membiayai kawasan yang tanah dan perizinannya sudah siap. Kita harus menjelaskannya sejak awal.”

Saya tetap membantunya walau saat itu saya sedang pensiun di Yuan dan SIDC. Saya mengenalkan Viona kepada seorang rekan di China yang menangani pengembangan kawasan dan kebutuhan ekspansi perusahaan manufaktur. Sebelum pertemuan, saya meminta proposal diperbaiki. Dokumen yang masih berupa rencana harus disebut rencana. Kebutuhan dana pembebasan tanah dipisahkan dari anggaran pembangunan.

Kami mengadakan beberapa percakapan melalui video. Tim dari China meminta data topografi, kondisi tanah, sumber air, kapasitas listrik, serta akses kendaraan berat menuju pelabuhan.

Viona sempat terlihat tidak sabar.

“Mereka ingin membawa pabrik atau memeriksa seluruh kabupaten?”

“Mereka perlu tahu apakah mesin bisa datang dan beroperasi,” jawab saya. “Pabrik tidak pindah hanya karena harga tanah menarik.”

Rekan saya kemudian mengirim tim teknis. Saya membantu mengatur pertemuan dan meminta seorang konsultan mendampingi pemeriksaan awal. Mereka berjalan melewati tanah yang masih ditumbuhi semak, berhenti di jembatan kecil, lalu mencatat lebar jalannya.

Seorang insinyur menunjuk saluran di tepi lahan.

“Kalau hujan besar, airnya mengalir ke mana?”

Viona menjelaskan rencana drainase kawasan.

“Yang kami tanyakan saluran pembuangannya,” kata penerjemah. “Di luar batas kawasan.”

Hari itu Viona mulai memahami bahwa gambar yang rapi belum menjawab seluruh persoalan.

Beberapa bulan kemudian, balasannya semakin singkat. Rapat yang semula rutin mulai ditunda. Dokumen yang diminta tim teknis tidak kunjung dikirim. Saya akhirnya mengetahui bahwa ia sudah membuat kesepakatan dengan kelompok lain. Ketika kami bertemu, Viona menjelaskannya sambil menjaga senyum. “Mereka lebih cepat, Ale. Ada akses bank juga. Aku tidak bisa terus menunggu.”

“Itu hakmu.”

“Kamu tidak kecewa?”

“Saya hanya bantu kamu dan itu karena kamu minta”

Ia mengangguk, tetapi tidak menanyakan biaya pemeriksaan awal, waktu tim, atau pekerjaan yang sudah dilakukan. Dalam presentasi berikutnya, ia menyebut seluruh persiapan itu sebagai hasil kerja kelompok barunya. Salah seorang rekan saya di China mengirim pesan. Apakah hubungan kami dengan proyek itu masih berlanjut? Saya menjawab bahwa Viona telah memilih jalur lain. Saya berterima kasih atas waktu mereka dan memastikan tidak ada lagi pekerjaan yang dilakukan atas permintaan saya.

Ada kekecewaan, tentu saja. Tetapi proyek itu milik Viona. Saya tidak ingin menjadikan bantuan sebagai alasan untuk menguasai pilihannya. ” Kamu engga marah ke dia Ale. ” Kata Abeng. ” Padahal kamu bayarin tamu China datang ke Indonesia. Kamu juga bayar biaya entertain, dan bayar konsultan perbaiki proposal dia”

” Total uang saya habis untuk bantu dia ya seharga 1 camry.” kata saya tersenyum. ” Biasa saja. Namanya teman. Itu sudah jalannya duit keluar.”

Tahun 2023. tanah dan perizinan akhirnya selesai. Viona memperoleh kredit tahap awal dari bank. Foto penandatanganannya beredar dalam kelompok percakapan: meja panjang, dokumen terbuka, dan wajah-wajah yang tersenyum di depan gambar kawasan.

Pekerjaan dimulai. Alat berat meratakan lahan. Jalan utama dibentuk, saluran digali, dan fondasi gerbang didirikan. Namun kata Abeng, jadwal pembangunan mulai bergeser. Penyelesaian akses di luar kawasan membutuhkan koordinasi tambahan. Penyambungan listrik belum mencapai kapasitas yang diperlukan calon penyewa. Instalasi pengolahan air dan limbah masih menunggu pekerjaan lanjutan. Sementara itu, biaya proyek terus keluar.

Bank menagih bunga sesuai jadwal. Ketika tingkat bunga kreditnya disesuaikan naik, cadangan kas yang semula dianggap cukup mulai menipis. Pihak China menunda relokasi. Penundaan relokasi dapat ditanggung untuk sementara. Memindahkan mesin ke bangunan yang belum mempunyai listrik dan fasilitas pendukung adalah risiko yang berbeda.

Dari Abeng saya tahu, Viona mulai mencari jalan keluar melalui REIT di Singapura. Ia membayangkan kawasan itu dijual kepada sebuah kendaraan investasi properti, utang bank dilunasi, lalu pengembangan dilanjutkan dengan neraca yang lebih ringan. Namun, pintu yang diketuknya tidak memberikan jawaban yang diharapkan. Ada yang meminta aset beroperasi dengan pendapatan sewa yang dapat diperiksa. Ada yang bersedia melihat kembali setelah infrastruktur selesai dan penyewa mulai membayar. Sebagian tidak mempunyai mandat untuk menanggung risiko pembangunan sebesar itu.

“Kalau menunggu semuanya menghasilkan, aku sudah tidak memerlukan mereka,” keluhnya kepada Abeng.

“Justru karena belum menghasilkan, mereka perlu menghitung siapa yang membayar selama menunggu.”

Akhirnya, sebuah investment holding di Hong Kong bersedia menerima dokumennya. Perusahaan itu mengelola mandat investasi alternatif dari sejumlah dana, termasuk strategi terkait REIT dan pembiayaan aset properti. Mereka belum menjanjikan pembelian. Mereka bersedia memeriksa kemungkinan pembiayaan untuk menyelesaikan infrastruktur, kemudian menilai peluang pelepasan aset setelah kawasan beroperasi. Viona menganggapnya sebagai kesempatan terakhir.

Berkas itu sampai kepada saya melalui Mia tahun 2025 akhir. Memang sajak tahun 2019 saya kembali aktif di Holding.

“Pak, ada usulan pembiayaan kawasan industri di Indonesia. Tim Hong Kong meminta pandangan B sebelum dibawa ke keputusan strategis.”

Saya mengenali gambar gerbangnya. Di sampul proposal, nama mitra sudah berganti. Angka kebutuhan dananya jauh lebih besar.

Saya meminta Abigail memeriksa dokumen hukum. Tim keuangan menelusuri penggunaan kredit, transaksi dengan pihak berelasi, serta proyeksi arus kas. Saya tidak memberi tahu mereka tentang percakapan lama dengan Viona sampai pemeriksaan awal selesai.

Dalam rapat berikutnya, Mia membuka tabel biaya. “Harga perolehan tanah pada perusahaan proyek jauh lebih tinggi daripada jumlah pembayaran kepada pemilik awal. Selisihnya dijelaskan sebagai biaya konsolidasi dan pengembangan.”

“Ada rincian pekerjaannya?”

“Sebagian ada. Sebagian hanya tagihan jasa.”

Abigail menyusul.

“Perusahaan penerima biaya konsolidasi mempunyai hubungan kepemilikan dengan sponsor. Hubungan itu belum dijelaskan secara memadai dalam proposal. Kami juga belum menerima penilaian independen atas pengalihan tanah.”

Saya meminta mereka melanjutkan.

Kontraktor utama ternyata terafiliasi dengan salah satu mitra. Anggaran infrastrukturnya belum didukung rincian volume dan harga yang cukup untuk menguji kewajaran biaya. Sejumlah biaya pemasaran dibayar sebelum penyewa mempunyai kewajiban sewa yang mengikat. Proyeksi pendapatan menganggap pabrik mulai beroperasi hampir bersamaan. Padahal, penyelesaian fasilitas pendukung masih bertahap dan sebagian surat minat penyewa memuat syarat yang belum dipenuhi.

“Kalau relokasi gagal atau tidak sesuai target?” tanya saya.

Mia menampilkan perhitungan lain. Saldo kas berubah merah sebelum akhir periode.

“Pendanaan baru akan dipakai untuk apa?”

“Sebagian menyelesaikan infrastruktur. Sebagian membayar kewajiban yang sudah jatuh tempo, termasuk utang kepada pihak terkait.”

Saya membaca daftarnya sekali lagi. Struktur itu meminta investor baru menerima biaya lama sebagai nilai aset, membayar sebagian pihak yang sudah berada di dalam proyek, lalu menanggung risiko penyelesaiannya.

“Apakah sponsor bersedia menambah modal?”

“Mereka menawarkan tanah dan biaya yang sudah dikeluarkan sebagai kontribusi,” jawab Mia.

“Dengan nilai yang mereka tetapkan sendiri?”

“Ya, Pak.”

Saya melepas kacamata.

“Kita belum mempunyai dasar yang cukup untuk menerima angka itu.”

Mia mengetahui nama Viona dari catatan korespondensi. “Bapak pernah mengenalnya?”

“Sudah lama. Saya juga pernah membantu memperkenalkan proyek ini kepada calon mitra.”

Ruangan di layar mendadak hening. “Apakah itu memengaruhi penilaian Bapak?”

Saya menatapnya.

“Itu sebabnya saya ingin pendapat kalian lebih dahulu. Catat hubungan saya dengannya dalam berkas pemeriksaan. Gunakan penilai independen jika diperlukan.”

Abigail mengangguk.

“Saya kecewa terhadap caranya dulu,” lanjut saya. “Tetapi itu tidak boleh menjadi alasan menerima atau menolak pembiayaan ini.”

“Rekomendasi tim adalah tidak melanjutkan struktur yang diajukan,” kata Mia. “Ada terlalu banyak biaya yang belum dapat diverifikasi dan risiko penyelesaian yang belum mempunyai penanggung jelas.”

“Saya setuju.”

Tahun 2026

Saya bertemu Abeng di sebuah kafe di kawasan SCBD, Jakarta. Viona sudah duduk bersamanya.

“Ale, sudah lihat transaksi Haji Isam membeli saham BYAN?” tanya Abeng.

Saya menarik kursi. “Sudah. Sekitar 30,25 persen saham, bukan?”

“Betul. Nilai transaksinya sekitar Rp26,1 triliun. Harga pembeliannya Rp2.588 per saham, sementara harga pasar ketika transaksi diselesaikan sekitar Rp12.550.”

Saya mengangguk.

“Selisihnya hampir delapan puluh persen,” lanjut Abeng.

“Menurut saya, perlu dilihat juga tekanan akibat pembatasan RKAB oleh Menteri ESDM,” kata Viona. “Kalau produksi terganggu, pengiriman ekspor bisa ikut terdampak. Kebayang kan,  perusahaan sudah mendekati dead duck dan terancam pencairan performance bond, akibat gagal delivery”

“Lalu ada soal saham yang dijaminkan ke bank,” kata Abeng. “Mandiri memberikan fasilitas kredit kepada PT Jhonlin Baratama dengan jaminan saham JARR dan PGUN.”

“Itu biasa saja dalam bisnis M&A. Akuisisi dan exit lewat leverage hutang bang.,” jawab saya. “Jaminan JARR dan PGUN berupa saham BYAN, tidak terkait dengan neraca BYAN.”

“Tetapi kan sama saja duit akuisisi dari Kredit Bank. Enak banget ?”

“Itu biasa aja.. Yang patut dipertanyakan kalau ada hubungan afiliasi antara pihak. Tapi siapa yang berani pertanyakan itu, terutama di negeri ini dimana politk dan bisnis saling mutual symbiosis”

“Keras dan rumit sekali bisnis kalangan atas.”

“Skala kewajiban dan hubungan antarperusahaannya memang sangat rumit,” jawab saya. “Tetapi usaha kecil juga punya kesulitan sendiri, terutama soal akses permodalan.”

“Dengar penjelasan Ale,” kata Abeng sambil tersenyum. “Lebih dari dua puluh tahun berbisnis di luar negeri. Sudah kenyang asam garam.”

“Coba jelaskan secara sederhana, Ale,” kata Viona.

“Bayangkan kamu membangun bisnis di negara lain. Kamu orang asing. Kedekatan yang mungkin berguna di negeri sendiri belum tentu berarti di sana. Kamu harus menghadapi pesaing dari berbagai negara, memahami aturan lintas yurisdiksi, dan mempertanggungjawabkan setiap komitmen.”

Saya berhenti sebentar.

“Karena itu, kamu harus berhati-hati memilih mitra, disiplin menjalankan kepatuhan, dan membangun tim profesional. Jangan sampai seluruh keselamatan bisnis bergantung pada hubungan pribadi dengan satu orang. Ketika orang itu pergi, perusahaan tetap harus bisa berjalan.”

“Tetapi mengapa orang tetap berbisnis di luar negeri? Bahkan konglomerat memperluas investasinya ke sana.”

“Karena mereka mencari pasar, teknologi, sumber pembiayaan, dan penyebaran risiko. Mereka juga mencari yurisdiksi yang memberi kepastian lebih baik untuk kontrak dan investasinya.”

“Walaupun persaingannya keras?”

“Saya tidak keberatan menghadapi persaingan atau ketidakpastian pasar. Itu bagian dari bisnis. Yang sulit diterima adalah ketika aturan berubah tanpa proses yang jelas, kontrak kehilangan kekuatan, atau penegakan bergantung pada kedekatan politik.”

Saya meletakkan cangkir.

“ Bagi pengusaha, pertanyaan dasarnya sama, kalau terjadi sengketa, apakah hak kita dapat dipertahankan melalui aturan, atau kita harus lebih dahulu mencari orang yang berkuasa?”

Viona terdiam. Abeng menyandarkan punggung.

“Modal bisa dipindahkan,” lanjut saya. “Kepercayaan jauh lebih sulit dibangun kembali ketika orang merasa bahwa kepastian usahanya bergantung pada siapa yang sedang memegang kekuasaan.”

“ Ale, kata rumor sekarang sedang terjadi upaya ganti pemain baru, ganti oligarki. Katanya ini pembenahan ekonomi. Gimana pendapat kamu? Tanya Viona.

Saya tersenyum.

“ Ada yang ganjil dalam cara kita membicarakan pembenahan ekonomi, perbaikan institusi dan penegakan aturan korporasi justru kalah menarik dibandingkan gagasan mengganti oligarki atau mengganti pemain. Seolah-olah persoalan akan selesai setelah akses usaha berpindah tangan. Padahal, jika tata kelolanya tetap sama, yang berganti hanya penerima keuntungan.

Persoalannya semakin rumit apabila pemain pengganti tidak mempunyai pengalaman dan jaringan internasional. Akses kepada kekuasaan dapat membuka pintu bisnis domestik, tetapi tidak otomatis menghasilkan kepercayaan dari pemasok, pembeli, pemberi pinjaman, dan mitra di luar negeri.”

“ Mengapa ? tanya Abeng.

“ Dunia berubah cepat. Pengalaman pandemi, ketegangan geopolitik, dan fragmentasi perdagangan memperbesar kebutuhan perusahaan untuk menyebarkan risiko lintas negara. Perusahaan perlu memikirkan lokasi aset, sumber pembiayaan, keamanan logistik, mata uang transaksi, serta hukum yang melindungi perjanjiannya. Perubahan menuju tatanan yang semakin multipolar membuat keputusan tersebut semakin kompleks.

Struktur pembiayaan pun berkembang. Basel III menuntut disiplin permodalan dan pengelolaan risiko perbankan. Bersamaan dengan itu, lembaga keuangan nonbank mempunyai peran besar dalam pembiayaan global. FSB mencatat aset sektor tersebut mencapai US$256,8 triliun pada 2024, atau sekitar 51 persen dari aset keuangan global dalam cakupan pemantauannya. Angka ini bukti kuat game changer.”

“ Dalam lingkungan seperti itu, jaringan internasional mempunyai nilai ekonomi. Hubungan tersebut memberi perusahaan pilihan ketika satu pasar melemah, pembiayaan mengetat, atau jalur perdagangan terganggu. Itu karena mutu kontrak, keterbukaan kepemilikan, dan kemampuan memenuhi kewajiban.”Kata Viona mengangguk paham.

‘ Ya. Pengaturan gas Indonesia–Singapura memberikan contoh tentang kerumitan hubungan tersebut. Pada 21 Mei 2025, Star Energy (Kakap) ikut dalam kesepakatan swap bersama Medco, Pertamina, Premier, PetroChina, PGN, GSPL, dan Sembcorp Gas. Sebagian pasokan Sumatera untuk Singapura digantikan gas Natuna Barat agar gas Sumatera dapat dialokasikan ke pasar domestik. Itu merupakan penataan hubungan pasokan yang sudah berjalan.

Contoh itu menunjukkan bahwa bisnis lintas negara merupakan rangkaian hak, kewajiban, infrastruktur, dan kepentingan yang saling terhubung. Mengubah satu bagian dapat memengaruhi kontrak dan arus kas pihak lain. Dan dalam kontrak konsorsium international itu ada nama Salim dan Prayogo. Mereka tenang aja saat terajdi dispute. Karena kontrak dengan Indonesia melalui lintas yuridiksi. “ Kata saya.

Abeng tersenyum. “ Karena itu, membayangkan restrukturisasi bisnis cukup dilakukan dengan mengganti pemain ibarat orang meraba ekor gajah lalu merasa telah memahami seluruh tubuhnya.”

Saya terawa kecil. Abeng memang kaya analogi untuk menjelaskan hal yang rumit.

“ Pengalaman internasional memerlukan keluasan literasi, jaringan yang teruji, tim yang kompeten, dan proses pembinaan panjang. Kredit dari bank Himbara dapat menyediakan modal, tetapi kemampuan mengelolanya tetap harus dibangun.”

“ Kamu terkesan membela konglomerat ? Kata Viona.

“ Engga begitu. Makanya pentingnya aturan harus jalan dan law enforcement tegak. Jika mereka melanggar, aturan harus ditegakkan. Pemain baru pun perlu memperoleh kesempatan yang adil, dengan tuntutan kompetensi dan tanggung jawab yang sama.

Yang perlu dipertanyakan ialah kebijakan yang memakai bahasa reformasi, tetapi pelaksanaannya sekadar memindahkan akses istimewa. Nasionalisme kehilangan manfaatnya ketika dipakai untuk membenarkan pengabaian kontrak, pemberian kredit tanpa penilaian yang layak, atau perlindungan terhadap pelaku usaha karena kedekatan politik.”  Kata saya.

“ Apabila praktik itu meluas, risikonya dapat menjalar dari perusahaan ke perbankan, pemasok, pekerja, dan keuangan negara. Pemerintah seharusnya membangun aturan yang membuat perusahaan mampu bersaing tanpa terus bergantung pada perlindungan penguasa. Mengganti pemain mungkin dapat dilakukan dengan cepat; membangun kemampuan dan kepercayaan membutuhkan waktu jauh lebih panjang.” Kata Abeng menyimpulkan.

“Ale, aku mau tanya. Kebetulan kamu ada di sini,” kata Viona sambil tersenyum. “Apa bedanya CEO, Chairman, Dirut, dan Komut di Indonesia?”

Saya meletakkan cangkir.

“Istilahnya sering terdengar serupa, tetapi kewenangannya bergantung pada sistem hukum dan struktur perusahaan.”

“Jelaskan yang sederhana.”

“Indonesia menggunakan sistem dua dewan, atau two-tier board. Direksi mengurus perusahaan, sedangkan Dewan Komisaris mengawasi dan memberi nasihat. Direktur Utama memimpin Direksi. Komisaris Utama memimpin Dewan Komisaris.”

“Berarti Dirut itu CEO, Komut itu Chairman?”

“Dirut sering diberi sebutan CEO. Untuk Chairman, harus diperiksa dewan apa yang dipimpinnya. Padanan fungsionalnya bisa mendekati Komisaris Utama, tetapi kewenangannya belum tentu sama.”

Viona mengangguk.

“Di Amerika Serikat dan Inggris, perusahaan umumnya menggunakan sistem satu dewan, atau unitary board. Ada Board of Directors yang dipimpin Chairman. Dewan itu mengarahkan strategi dan mengawasi manajemen. CEO memimpin pelaksanaan bisnis sehari-hari bersama jajaran eksekutif.”

“Jadi, Chairman membawahi semua director?”

“Chairman memimpin kerja dewan. Namun, kewenangan dewan dijalankan secara kolektif. Dia tidak otomatis boleh memerintah setiap orang sesukanya. CEO juga bisa menjadi anggota dewan, sehingga bagannya tidak selalu berupa Chairman, lalu board, kemudian CEO.”

“Semua perusahaan di luar negeri memakai satu dewan?”

“Tidak. Jerman menggunakan dua dewan untuk bentuk perusahaan tertentu. Prancis menyediakan pilihan. Karena itu, kita tidak bisa menyamakan seluruh negara.”

Abeng menyandarkan punggung. Viona kembali bertanya. “Kalau CEO berbeda pendapat dengan Chairman, bisa langsung diberhentikan?”

“Dalam sistem satu dewan, board dapat mempunyai kewenangan memberhentikan CEO sesuai aturan perusahaan. Mereka tidak selalu harus membuktikan kesalahan berat. Tetapi keputusan itu harus mengikuti kewenangan, prosedur, hukum, dan kontrak yang berlaku.”

“Pemerintah mengawasi?”

“Untuk perusahaan publik, ada kewajiban keterbukaan. Untuk bank dan sektor tertentu, regulator juga menilai kelayakan pengurus. Namun, pemerintah umumnya tidak menyetujui setiap pergantian CEO di perusahaan biasa.”

“CEO bisa menggugat?”

“Bisa, kalau ada dasar hukumnya. Misalnya kontrak dilanggar, kompensasi tidak dibayar, atau pemberhentiannya melanggar hukum. Biasanya tuntutan ditujukan kepada perusahaan. Anggota board baru dapat dimintai tanggung jawab pribadi jika ada dasar tersendiri.”

Saya berhenti sebentar.

“Bahkan pemberhentian yang sah pun bisa tetap mewajibkan perusahaan membayar kompensasi. Jadi, kewenangan mengganti pimpinan tidak menghapus kewajiban menghormati haknya.”

“Kalau di Indonesia?”

Saya senyum aja.

“ Status jelas, tapi pelaksanaannya bias. Kadang pemegang saham lebih berkuasa dari Komut dan Komut tidak berdaya terhadap dirut. Sehingga nepotisme tidak bisa dihindari. “ Kata Viona.

Viona tersenyum sambil memandang saya cukup lama.

“Ada apa?” tanya saya.

“Ale, aku sedang mengembangkan kawasan industri. Aku ingin melepas sebagian kepemilikan lewat REIT di Singapura. Bisa bantu?”

“Tidak bisa.”

Jawaban itu membuat senyumnya tertahan. Ia mengaduk minumannya, meskipun gula di dasar gelas barangkali sudah lama larut.

“Aku dapat informasi, ada orang yang dikenal sebagai B di belakang jaringan investasi REIT. Masalahnya, tidak ada yang bisa mempertemukan aku dengannya. Kamu pernah bertemu?”

Saya menggeleng.

“Bantu kenalkan, dong. Kalau berhasil, aku jadikan kamu Komisaris Utama,” katanya, mencoba kembali mencairkan suasana.

“Saya tidak kenal.”

“Katanya kamu lebih dari dua puluh tahun berbisnis di luar negeri. Kok tidak kenal?”

“Berbisnis di luar negeri bukan berarti mengenal semua orang, Viona.”

Abeng tertawa sambil meraih cangkirnya.

“Ale belum tentu paham urusan REIT yang kamu maksud. Sehari-hari di Jakarta saja kita tidak tahu dia mengerjakan apa.”

“Justru itu,” kata Viona. “Sejak aku kenal tiga puluh tahun lalu, dia selalu begini. Kalau ke kafe, dia yang bayar. Hidupnya memang sederhana, tetapi biaya pergaulannya kan tidak sedikit. Dari mana uangnya?”

Saya tersenyum, lalu memberi isyarat kepada pelayan untuk meminta tagihan. “Tuh, kan,” katanya.

Abeng menggeleng. “Memangnya salah? Dia nyaman dengan hidupnya. Dia bukan penjabat pemerintah yang duitnya bisa saja dari korupsi. Bukan pula rakyat jelata yang dapat bansos bikin repot APBN. “

“Aku cuma penasaran.”

“Penasaran boleh. Tetapi orang tidak harus membuka seluruh hidupnya supaya kita merasa tenang.”

Viona menatap Abeng, lalu kembali kepada saya. “Kamu tidak tersinggung?”

“Tidak. Tetapi jabatan Komut sebaiknya jangan dijadikan hadiah karena seseorang berhasil mengenalkan kamu kepada investor. Cari orang yang mampu mengawasi perusahaanmu.”

Ia terdiam sejenak.

“Jawabanmu selalu membuat pertanyaan berikutnya jadi lebih sulit.”

“ Saya lebih senang kamu jadi teman saya. Kalau ketemu kita engga perlu bicara bisnis. Ekosistem berbeda. Hidup masing masing aja.”kata saya.

Pelayan datang membawa tagihan. Sebelum Abeng sempat merogoh sakunya, saya sudah menyerahkan kartu. Di luar kaca, kendaraan bergerak lambat meninggalkan kawasan SCBD. Viona masih memandang saya dengan rasa ingin tahu, tetapi kali ini ia membiarkan pertanyaannya tetap tersimpan.

***

Perubahan paradigma bisnis global membuat tata kelola semakin menentukan kelangsungan perusahaan dan ketahanan negara. Modal besar, sumber daya alam melimpah, serta tenaga terdidik belum cukup apabila keputusan tidak dapat diperiksa dan kewenangan tidak disertai pertanggungjawaban. Ketika lingkungan usaha semakin kompleks dan pembiayaan murah semakin selektif, kelemahan tata kelola menjadi semakin mahal.

Dalam tatanan yang semakin multipolar, perusahaan menghadapi pusat kekuatan dengan kepentingan dan aturan berbeda. Pembatasan ekspor, sanksi, kebijakan industri, dan persyaratan investasi dapat mengubah kelayakan transaksi. Keputusan lokasi pabrik, sumber bahan baku, dan pasar penjualan kini harus mempertimbangkan keamanan pasokan serta hubungan antarnegara. Penelitian Federal Reserve menemukan meningkatnya fragmentasi perdagangan dan intervensi kebijakan di antara negara yang berjauhan secara geopolitik, terutama dalam sektor strategis.

Akibatnya, perusahaan harus menghitung efisiensi bersama ketahanan. Pemasok termurah belum tentu memberikan kepastian pengiriman terbaik. Lokasi dengan insentif terbesar belum tentu mempunyai akses pasar yang paling aman. Diversifikasi lintas negara dapat mengurangi ketergantungan, tetapi juga menambah biaya, kewajiban hukum, dan kerumitan pengawasan. Dewan serta manajemen perlu menjelaskan risiko yang dikurangi dan pengorbanan ekonomi yang diperlukan.

Pada saat yang sama, pertumbuhan tidak dapat terus didasarkan pada asumsi bahwa dana murah selalu tersedia. Besarnya aset keuangan global berbeda dari kemudahan memperoleh pembiayaan dengan syarat yang sesuai. Kreditur dan investor mempunyai batas risiko, kebutuhan likuiditas, serta pilihan penempatan modal. Bahkan ketika suku bunga acuan turun, biaya pembiayaan perusahaan dapat tetap tinggi karena premi risiko, biaya lindung nilai, atau keraguan terhadap kemampuan membayar.

Di sinilah good corporate governance mempunyai nilai finansial. Pemberi modal perlu mengetahui siapa yang mengendalikan perusahaan, bagaimana dananya digunakan, serta apakah haknya terlindungi. OECD menegaskan bahwa keterbukaan yang tidak memadai dapat meningkatkan biaya modal dan memperburuk alokasi sumber daya.

Perusahaan dengan tata kelola baik tetap harus membuktikan kelayakan bisnisnya. Namun, laporan yang dapat ditelusuri, kepemilikan yang jelas, transaksi afiliasi yang terbuka, dan pembagian kewenangan yang tegas memberi dasar lebih kuat untuk menilai risiko. Kepercayaan dibangun melalui bukti yang dapat diperiksa, bukan hanya reputasi pribadi pemilik.

Sebaliknya, ketergantungan pada kedekatan politik dapat menjadi kelemahan ketika perusahaan mencari pembiayaan internasional. Pengaruh domestik belum tentu berarti bagi kreditur di yurisdiksi lain. Mereka memerlukan kontrak yang dapat ditegakkan, arus kas yang layak, dan struktur jaminan yang jelas. Hubungan politik bahkan dapat menambah risiko apabila keberlangsungan usaha bergantung pada pejabat atau kebijakan tertentu.

Keterbatasan pembiayaan murah memperbesar pentingnya disiplin alokasi modal. Ekspansi harus bersaing dengan kebutuhan modal kerja, pemeliharaan aset, pembayaran utang, dan cadangan likuiditas. Proyek yang terlihat menguntungkan berdasarkan perkiraan optimistis dapat melemahkan seluruh kelompok usaha ketika pendapatannya tertunda. Karena itu, kelayakan perlu diuji terhadap penurunan penjualan, kenaikan bunga, pelemahan kurs, serta kemungkinan pembiayaan kembali tidak tersedia.

Sebagai ilustrasi, kenaikan biaya bunga dua poin persentase atas utang US$500 juta menambah beban sekitar US$10 juta setahun apabila seluruh utang terkena penyesuaian tersebut. Pertanyaan tata kelolanya ialah apakah risiko itu dipahami sebelum pinjaman diambil, siapa yang menyetujuinya, dan bagaimana perusahaan membayar ketika keadaan memburuk. Perhitungan yang benar harus mempunyai pengaruh terhadap keputusan.

Dewan bertanggung jawab memastikan strategi mempunyai dasar dan batas risiko dihormati. Manajemen memerlukan kewenangan untuk bekerja, disertai kewajiban melaporkan perubahan keadaan secara jujur. Pengawasan kehilangan fungsi apabila hanya mengesahkan keputusan pihak paling berpengaruh. Karena itu, keberatan perlu dicatat, konflik kepentingan diungkapkan, dan keputusan penting dapat ditelusuri pertimbangannya.

Tantangan tersebut semakin besar pada kelompok usaha lintas negara. Pinjaman dapat berada di satu entitas, jaminan diberikan perusahaan lain, sedangkan pendapatan bergantung pada kontrak di negara berbeda. Tanpa pemetaan kewajiban dan transaksi antarperusahaan, diversifikasi yang tampak luas dapat menyimpan ketergantungan pada sumber likuiditas yang sama. Banyaknya anak perusahaan belum tentu berarti risikonya tersebar.

Kualitas tim menjadi bagian dari ketahanan itu. Keuangan, hukum, perpajakan, operasi, dan manajemen risiko perlu bekerja bersama sejak strategi dirancang. Mereka harus mempunyai ruang untuk mempertanyakan asumsi dan menyampaikan kabar buruk. Meritokrasi menempatkan orang berdasarkan kecakapan; pengawasan memastikan kecakapan tersebut digunakan secara bertanggung jawab.

Prinsip yang sama berlaku pada negara. Negara dapat memiliki sumber daya alam melimpah dan tenaga terdidik, tetapi gagal mengubahnya menjadi produktivitas serta kesejahteraan. Dalam keadaan seperti itu, hambatan utamanya dapat terletak pada lack of governance: tata kelola yang lemah membuat sumber daya salah dialokasikan, kewenangan disalahgunakan, dan kegagalan tidak diikuti perbaikan. Kekurangan modal atau keterampilan memang dapat menjadi kendala, tetapi menambah keduanya akan memberi hasil terbatas jika cara pengelolaannya tetap buruk.

Kelemahan tersebut membentuk lingkaran yang merusak. Orang kompeten tersisih karena tidak mempunyai akses. Perusahaan produktif kalah oleh penerima fasilitas. Kekayaan alam menghasilkan rente tanpa memperkuat industri. Proyek gagal memperoleh pembiayaan tambahan tanpa evaluasi yang memadai, sementara bebannya berpindah kepada bank, pekerja, dan keuangan publik. Negara menghabiskan sumber daya sekaligus kepercayaan masyarakat.

Karena itu, reformasi perlu memperbaiki cara kekuasaan dijalankan. Mengganti pejabat atau pelaku usaha belum cukup apabila mekanisme pemberian izin, kredit, dan kontrak tetap bergantung pada kedekatan. Pemain baru memerlukan kesempatan yang adil sekaligus tuntutan kompetensi dan pertanggungjawaban. Pemain lama pun harus tunduk pada pemeriksaan dengan standar yang sama.

Dalam dunia multipolar, negara membutuhkan perusahaan yang mampu bersaing lintas yurisdiksi, membangun jaringan, dan memenuhi komitmen. Kemampuan itu tumbuh melalui proses panjang. Pemerintah dapat mendukungnya dengan kepastian aturan, infrastruktur, pendidikan, dan penegakan hukum yang konsisten. Akses modal tanpa disiplin kelayakan justru berisiko membiayai kelemahan yang sama dalam skala lebih besar.

Tata kelola yang baik tidak menjamin setiap proyek berhasil atau setiap perusahaan terhindar dari kerugian. Ia meningkatkan kemampuan untuk mengenali kesalahan, membatasi dampaknya, dan memperbaiki keputusan. Nilainya paling terasa ketika kepentingan besar harus menerima pemeriksaan dan keputusan yang tidak menguntungkan dirinya.

Ketika pembiayaan murah semakin selektif, perusahaan maupun negara harus menunjukkan kemampuan menggunakan modal secara produktif dan memenuhi kewajibannya. Kekayaan alam dapat menarik investasi, sedangkan mutu institusi menentukan manfaat yang bertahan. Sumber daya membuka kesempatan; tata kelola menentukan seberapa jauh kesempatan itu berubah menjadi kesejahteraan.