Dalam penerbangan ke Singapore. Saya ditemanin Lina dirut GI. Rencana usai meeting saya langsung pulang. “ Baca berita polemic antara Danantara dan Menkeu soal utang Proyek Kereta Cepat Jakarta Bandung. “ Kata Lina. “ Apa pendapat bapak? Tanya lina.
“Menurut saya sikap dari Menkeu itu biasa saja. Sikap normative berdasarkan regulasi. Memang yang tanggung jawab lebih dulu itu Danantara sebagai holding BUMN. Tapi karena Danantara adalah juga milik negara. Pada akhirnya kalau Danantara tidak mampu, ya negara harus bailout. Dalam hal ini ya Menteri keuangan. Tapi proses ke arah sana engga mudah. Pasti Menkeu minta audit secara menyeluruh. Dan ini berpotensi membuka borok lama, dan bisa jadi mengarah kepada Jokowi dan team terdekatnya.”
“Lucu ya,” kata Lina. “Dulu proyek ini lahir dari mimpi: cepat, komersial, tanpa menyusu ke APBN. Sekarang… rasanya semua orang lupa cerita awalnya.”
Aku tersenyum kecil. “ Saya juga termasuk pendukung awalnya. Saya masih ingat rapat-rapat pertama,” kataku. “Mereka menyebutnya kolaborasi murni bisnis, B2B. Dibentuklah PT Kereta Cepat Indonesia China, KCIC. Porsinya, 60% konsorsium Indonesia lewat PSBI—KAI, WIKA, Jasa Marga, PTPN VIII—dan 40% konsorsium Tiongkok yang dipimpin perusahaan relnya, China Railway dan kawan-kawan.”
“Modalnya waktu itu berapa?”
“Sekitar enam miliar dolar untuk tahap awal,” jawabku. “Kurs waktu itu bikin angka rupiahnya di kisaran delapan puluh sampai sembilan puluh triliun. Tapi kuncinya bukan angka kasarnya; kuncinya cara mengembalikan modal. Mereka tidak mengandalkan tiket semata. Ada empat mesin uang: Land Value Capture, TOD, monetisasi aset stasiun, dan pengembangan township. Tiket cuma seperempat sampai sepertiga dari total pendapatan. Sisanya, enam puluh sampai tujuh puluh persen datang dari tanah yang naik nilainya, dari ruko yang disewa, dari hotel yang berdiri di atas kedatangan penumpang.”
“Lalu kenapa jalannya berbelok?”
“Karena rel bisnisnya dipindah,” kataku. “Sebagian hak TOD dan LVC di beberapa titik tak jatuh ke KCIC. Tanah di sekitar trase, yang mestinya jadi amunisi pendapatan jangka panjang, diambil lebih dulu oleh pemain lain. Sementara konstruksi menghadapi libat-liku. Perubahan spesifikasi, trase, pembebasan lahan yang tidak selalu seirama. Jadwal mundur, biaya naik. Capex bergeser pelan-pelan, sampai akhirnya kita bicara delapan miliar dolar lebih, ya sekitar seratus triliun rupiah lebih.”
“Pembiayaan nya detailnya gimana ?” tanya Lina.
“China Development Bank jadi lead lender,” kataku “Strukturnya campuran USD dan RMB. Porsi utang menutup sekitar tujuh puluh—tujuh puluh lima persen biaya. Bunganya, waktu awal sekitar 3,2–4,0% per tahun untuk tranche dolar, dan sekitar 2% untuk tranche yuan. Tenornya panjang, sampai tiga—empat dekade, dengan grace period kira-kira sepuluh tahun. Tapi ketika biaya membengkak dan pendapatan non-tiket menguap, kita butuh top-up dan perpanjangan tenor. Itu artinya biaya bunga efektif ikut menggelembung.”
“Total utangnya sekarang?”
“Di buku yang terakhir kulihat,” kataku, “outstanding-nya berada di sekitar lima setengah sampai enam miliar dolar—tergantung kurs dan penarikan fasilitas. “
“Angka yang berat kalau kau hanya mengandalkan farebox.” Lina meresponse cepat.
“Kadang aku merasa,” kata Lina, “kita ini membangun restoran besar lalu melarang dapurnya berjualan makanan utama. Akhirnya cuma jual minuman.”
“Analogi yang kejam,” Aku tertawa, “tapi tepat. O&M kereta cepat itu tinggi. Listrik traksi, perawatan jalur, overhaul rangkaian. Farebox recovery-nya tak pernah dirancang untuk sendirian menanggung cicilan utang. Tanpa TOD dan LVC, CFADS—cash flow available for debt service, ya jadi seret. DSCR turun. Bank menatap covenant, lalu berkata, restrukturisasi, tambal ekuitas, atau jaminan.”
“Jaminan dari siapa?” Kening lina berkerut.
“Kau tahu jawabannya,” Aku mengangkat bahu. “Jika operator megap-megap, PMN muncul sebagai oksigen darurat. Dan pada titik itu proyek komersial berubah semi-fiskal: risiko bergerak
“Lalu apa yang tersisa dari mimpi awal?” Suara Lina lirih.
“Business model awal benar,” kataku. “Business ini tak salah. Yang salah adalah membiarkan kota-kota di sepanjang rel tak menjadi bagian dari neraca proyek. “ Jawabku.
“ Artinya “ Lina berusaha menyimpulkan. “ Kalau ingin menyelamatkan proyek ini. Pemerintah harus merebut kembali hak TOD di stasiun-stasiun inti. Halim, Karawang, Tegalluar. Mendirikan entitas properti yang memegang pendapatan sewa, utilitas, iklan, fiber, parkir. Lalu diversifikasi, kargo ekspres, pembayaran transit, energi. Setelah ada pendapatan berulang, barulah bicara restrukturisasi dari posisi yang kuat.”
Aku memandang lina. “Kau masih percaya proyek ini bisa sehat?”
“Aku percaya kereta ini bisa menarik ekonomi, asal ekonomi juga ditarik ke dalam proyek,” kata Lina “Kereta cepat bukan perlombaan kilometer per jam. Ia adalah bisnis meter persegi. Selama meter persegi itu dibiarkan tumbuh di luar, operator akan terus menjual kursi dan menghitung hari.” Lanjut Lina.
“Kalau suatu hari cerita ini berakhir baik,” Aku berkata saat pesawat lending, “bagaimana kalimat penutupmu, Lin?”
Lina tersenyum. “Begini, kita akhirnya mengembalikan uang ke tempat di mana relnya berada, ya di stasiun, di kota-kota kecil yang tumbuh, di sewa yang masuk tiap bulan. Dan sejak itu, kereta cepat berhenti menjadi high-speed liability. Ia kembali menjadi mesin nilai yang memang dijanjikan pada hari pertama.”
Pintu pesawat terbuka, menyisakan asa yang tertutup awan kabut konspirasi para oligarki yang membonsai proyek kebanggaan Jokowi dan mewariskan masalah bagi presiden hari ini.
***
Pembangunan kereta cepat (High Speed Rail/HSR) di berbagai negara tidak pernah berdiri sebagai proyek transportasi semata. Dalam literatur ekonomi infrastruktur, HSR dikategorikan sebagai transport-led development, suatu investasi transportasi yang dirancang sebagai pengungkit pertumbuhan ekonomi melalui monetisasi aset dan integrasi kawasan (Vickerman, 2018; World Bank, 2015).
Karena tingginya kebutuhan modal (capital intensive project) dan panjangnya horizon pengembalian (long payback period 30–50 tahun), maka HSR tidak dapat bertahan dengan pendapatan tiket saja. Inilah premis paling fundamental dalam teori bisnis kereta cepat.
1. Model Pendapatan HSR.
Menurut Suzuki et al. (World Bank, 2015), Nash (2015), dan Cervero (2009), model bisnis kereta cepat yang sehat wajib berbasis multi-revenue streams:
| Sumber Pendapatan | Penjelasan | Kontribusi Ideal |
| Farebox Revenue | Penjualan tiket penumpang | 25–35% |
| Transit-Oriented Development (TOD) | Pengembangan kawasan di sekitar stasiun | 30–40% |
| Land Value Capture (LVC) | Menangkap kenaikan nilai lahan akibat pembangunan jalur/ stasiun | 20–25% |
| Commercial & Advertising | Sewa ruang usaha, iklan, naming rights | 3–5% |
| Logistics & Courier Express | Layanan kargo berkecepatan tinggi | 5–10% |
| Ancillary Business | Energi, fiber optic, layanan digital | 2–5% |
Artinya? Jika kereta cepat hanya mengandalkan pendapatan tiket, maka secara teori finansial proyek pasti merugi (Campos & De Rus, 2009).
2. Paradigma Bisnis.
Chen & Vickerman (2017) menjelaskan bahwa HSR adalah bisnis properti yang bergerak dengan kereta, bukan sebaliknya. Praktik global membuktikan hal ini.
| Negara | Model Bisnis | Mengapa Berhasil |
| Hong Kong – MTR | Property-Rail Model | TOD sebagai mesin laba |
| China – CRH | HSR + Industrial Ecosystem | Integrasi logistik nasional |
| Jepang – JR East | Commercial-Rail Integration | >35% pendapatan dari properti |
| Perancis – TGV | State-supported HSR | Efisiensi rute & subsidi silang |
MTR Hong Kong bahkan menyebut strateginya sebagai “Rail + Property”. Kereta hanyalah enabler, keuntungan ada di tanah.
3. Land Value Capture (LVC)
Menurut teori ekonomi perkotaan (Alonso, 1964; Mills, 1967; Muth, 1969), harga tanah meningkat akibat aksesibilitas. Rel dan stasiun HSR meningkatkan akses transportasi. Itu akan mendorong urbanisasi dan pada akhirnya mengangkat nilai tanah. Nilai tambah inilah yang ditangkap kembali melalui mekanisme LVC.
Metode LVC yang lazim digunakan:
| Mekanisme | Penjelasan |
| Joint Development | Kerja sama pengembangan properti dengan developer |
| Betterment Levy | Pajak peningkatan nilai tanah akibat proyek |
| Land Sale/Lease | Penjualan konsesi lahan |
| Rail-Property Integration | HSR jadi katalis industri & township |
4. TOD sebagai Mesin Ekonomi HSR
Cervero & Murakami (2009) menyebut TOD sebagai “a commercial spine of mass transit infrastructure”. TOD mengubah stasiun menjadi hub ekonomi, bukan sekadar tempat menunggu kereta. Contoh elemen TOD: high-rise residence, mall & retail hub, perkantoran, hotel, pusat teknologi & R&D, kawasan industry, commercial district. TOD memberikan keuntungan jangka panjang 30–60 tahun. Itulah sebabnya HSR adalah bisnis generasi kedua (intergenerational asset).
Deviasi business model.
Menurut de Rus (2012) dan OECD (2021), dua penyebab kegagalan HSR di banyak negara adalah: Terjebak pada farebox dependency (tergantung tiket) atau Hilangnya kontrol negara atas TOD dan LVC (value capture bocor). Dengan kata lain, jika TOD dikuasai pihak lain, maka operator HSR akan bangkrut permanen. (Grimsey & Lewis, 2004 – Infrastructure & PPP Risk).
Proyek High-Speed Rail (HSR) Jakarta–Bandung sejak awal dirancang sebagai proyek komersial berbasis Business-to-Business (B2B) tanpa membebani Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN), sebagaimana ditegaskan dalam Presidential Regulation No. 107/2015 tentang Percepatan Penyelenggaraan Kereta Cepat.
Secara teori bisnis, pendekatan ini sesuai dengan praktik internasional pembangunan kereta cepat – yaitu model TOD (Transit Oriented Development), Land Value Capture (LVC), yang terbukti berhasil di Jepang, Tiongkok, dan Hong Kong (Suzuki et al., 2015; Medda & Modelewska, 2011).
Namun dalam implementasi, terjadi deviasi model bisnis akibat intervensi politik-ekonomi (state capture) sehingga sumber pendapatan non-tiket hilang dan risiko finansial meningkat drastis. Akibatnya, bisnis yang awalnya self-sustaining kini berubah menjadi semi-fiskal dan bergantung pada PMN (Penyertaan Modal Negara).
Beberapa regulasi kunci yang menunjukkan perubahan itu adalah:
| Regulasi | Implikasi | Dampak |
| Perpres 107 Tahun 2015 | Menetapkan proyek KCJB berbasis B2B, tanpa APBN | Model awal |
| Perpres 26 Tahun 2018 | Negara mulai masuk memberi izin fasilitasi pemerintah | Intervensi halus |
| Perpres 93 Tahun 2021 | Memungkinkan PMN untuk proyek kereta cepat | Indikasi semi-fiskal |
| Perpres 112 Tahun 2022 | PMN resmi masuk KCIC untuk cost overrun | Negara ikut menanggung risiko |
| Keppres Penugasan PMN untuk KCIC (BRIN, 2023) | Penugasan langsung negara untuk biaya tambahan | Berubah faktual ja |
Secara formal hukum, pemerintah tidak pernah secara eksplisit mengatakan “berubah menjadi G2G”. Namun secara substansi ekonomi dan hukum publik, statusnya sudah berubah karena: Negara resmi memberikan PMN (APBN). Negara lewat Kementerian Keuangan ikut menjamin risiko pembiayaan. Keterlibatan dalam renegosiasi utang antarpemerintah (Indonesia–China). Surat utang KCJB dinegosiasikan melalui forum bilateral – bukan lagi murni korporasi
Artinya, proyek ini tidak lagi B2B karena, “Begitu APBN masuk, begitu ada intervensi fiskal, maka secara teori ekonomi publik proyek ini masuk kategori G2G-oriented infrastructure.” Mengacu pada literatur Public–Private Partnership (PPP): Yescombe, 2013; Grimsey & Lewis, 2004.
Akibatnya terjadilah perubahan Model Bisnis.
| Tahap | Desain Awal | Realisasi |
| Model Bisnis | B2B komersial | Semi-fiskal |
| Revenue Model | TOD + LVC + non-fare | Tiket dominan |
| Pembiayaan | Non-APBN | Berujung PMN |
| Governance | Korporasi | Terdistorsi politik |
Deviasi ini sejalan dengan konsep Rent-Seeking Economy (Tullock, 1967) dan State Capture (Hellman et al., 2000), di mana kepentingan privat membajak nilai publik. Akibatnya lebih serius adalah terjadi moral hazard.
| Tahap | Mekanisme Rente | Dampak Ekonomi |
| Trase & desain | Rute melewati lahan spekulatif | Peningkatan nilai tanah dinikmati pihak luar |
| TOD | Hak bisnis tidak terintegrasi dengan KCIC | Pendapatan hilang |
| Pembiayaan | Cost overrun | Debt distress |
| Operasi | Tarif tidak elastis | Permintaan rendah |
| Governance | PMN terulang | Risiko fiskal meningkat |
Potensi hilangnya sumber pendapatan:
| Sumber | Seharusnya | Realitas |
| Tiket | 25–35% | Jadi dominan |
| TOD | 40–50% | Bocor ke eksternal |
| Land Value Capture | 20–25% | Tidak ada |
| Komersiaisasi aset | 10% | Minimal |
Artinya, proyek ini bukan tidak menguntungkan. Tapi keuntungannya berpindah pihak lain, bukan tinggal dalam proyek.
Polemik.
Polemik siapa yang harus bertanggung jawab atas kerugian proyek Kereta Cepat Jakarta–Bandung (KCJB) kembali mencuat. Biaya membengkak, skema bisnis kacau, dan kini negara terjebak risiko fiskal akibat bunga utang yang terus menumpuk. Di tengah kegaduhan itu, sebagian orang buru-buru menyalahkan Presiden Jokowi. Tapi persoalan ini jauh lebih dalam daripada sekadar menunjuk satu orang.
Secara fakta, Jokowi tidak pernah merencanakan proyek ini sebagai proyek APBN. Sejak awal, ia diyakinkan bahwa kereta cepat sepenuhnya dibiayai secara bisnis—business to business (B2B)—tanpa membebani keuangan negara. Model pembiayaan yang dirancang pun bukan model kereta biasa, tetapi memakai pendekatan Land Value Capture (LVC): sebuah skema yang lazim dipakai di Jepang, China, dan Singapura dalam membiayai infrastruktur transportasi modern.
Business plan awalnya sangat masuk akal. PTPN masuk sebagai anggota konsorsium karena memiliki lahan besar di Karawang yang bisa dikembangkan sebagai new economic corridor. WIKA dilibatkan karena pengalamannya dalam pengembangan kawasan, sementara Jasa Marga masuk karena akses tol adalah kunci dari integrasi Transit Oriented Development (TOD).
Jika skema LVC berjalan, Karawang seharusnya menjadi emas baru Indonesia. Lokasinya strategis—diapit Jakarta dan Bandung—dan dengan kereta cepat, kawasan ini hanya 15 menit dari Jakarta, bahkan jauh lebih cepat dibanding akses ke BSD atau Lippo Karawaci yang masih harus mengandalkan mobil di jalan tol yang macet. Padahal harga tanah di BSD dan Lippo kini bisa menembus Rp 8–15 juta per meter, hanya karena aksesibilitas.
Bayangkan bila kawasan Karawang terhubung dengan moda transportasi massal tercepat di Asia Tenggara. Secara alamiah, nilai tanah di Karawang akan melompat. Sangat realistis bila harga tanah di sana mencapai di atas Rp 5 juta per meter dalam fase awal pembangunan kawasan. Dengan lahan potensial 3.000 hektar, nilai ekonomi dari LVC saja bisa mencapai Rp 150 triliun. Itu artinya, biaya proyek kereta cepat sebesar Rp 100 triliun bisa terbayar sendiri tanpa satu rupiah pun dari APBN. Inilah yang disebut self-financing infrastructure. Jadi, secara konsep, kereta cepat bukan proyek gagal. Yang gagal adalah eksekusinya
Masalah muncul ketika skema bisnisnya mulai dibajak oleh oligarki. LVC yang menjadi mesin pendanaan utama tidak dijalankan. Aset-aset lahan yang seharusnya menjadi sumber pembiayaan jangka panjang hampir hilang dari desain bisnis. Konsorsium BUMN kehilangan kekuatan finansialnya. Lalu pembengkakan biaya (cost overrun) dibiarkan tanpa kontrol. Pada akhirnya, proyek yang awalnya murni bisnis dipaksa masuk ke Perpres agar mendapat justifikasi menggunakan dana negara dan jaminan pemerintah.
Inilah yang dalam literatur ekonomi politik disebut state capture—ketika kebijakan publik dibelokkan oleh kepentingan ekonomi segelintir kelompok yang dekat dengan kekuasaan. Karena itu, pertanyaannya bukan: “Apakah Jokowi salah?” Pertanyaannya adalah: “Siapa yang sengaja membajak proyek ini dan menyeret negara ke dalam jebakan fiskal?”
Siapa yang: Menghilangkan skema LVC dari eksekusi proyek? Menguasai lahan-lahan strategis di Karawang yang seharusnya jadi sumber pendanaan KCJB? Mendorong penggunaan APBN padahal sebelumnya menolak konsep itu? Mendapat keuntungan dari pembengkakan biaya dan utang B2B yang berubah jadi risiko fiskal negara?
Kalau negara serius menjaga martabatnya, audit investigatif harus dilakukan. Kasus ini bukan sekadar soal bisnis kereta—ini soal kedaulatan fiskal, kebijakan publik yang dibajak, dan integritas ekonomi negara di mata investor global.
Kereta cepat seharusnya menjadi simbol kemajuan teknologi dan ekonomi Indonesia. Tetapi karena eksekusi buruk dan intervensi kepentingan, ia berubah menjadi simbol bagaimana proyek strategis nasional bisa dibajak. Bukan Presiden Jokowi yang harus jadi kambing hitam—yang harus diungkap adalah siapa yang bermain di balik proyek ini. Jika dalangnya tidak dibongkar, maka ke depan semua proyek nasional akan rentan dibajak dan rakyatlah yang selalu menanggung akibatnya.
Solusi.
Bagiamanapun Proyek HSR harus dilanjutkan. Engga bisa surrender begitu saja. Solusi diluar bailout harus diupayakan. Yaitu rencana pemulihan bisnis harus dirancang untuk mengembalikan fundamental ekonomi proyek KCIC, mengurangi risiko fiskal negara, serta menghidupkan kembali arus pendapatan non-tiket yang hilang karena perubahan model bisnis. Pendekatan ini mengikuti prinsip asset recovery + revenue engineering + governance realignment.
Masalah inti saat ini. Nilai ekonomi proyek terserap pihak eksternal melalui penguasaan lahan TOD (Karawang, Halim, Tegalluar, Walini) yang terfragmentasi kepemilikannya. Akibatnya KCIC kehilangan 60–70% potensi pendapatan. Solusi teknis: Bentuk Subholding KCIC Property & Township Development. Audit konsesi lahan TOD dan lakukan reacquisition strategy melalui: Buyback hak pengembangan. Renegosiasi SPLA (Shared Property Leasing Agreement). Joint Venture Recovery – konsesi TOD dikonsolidasikan ulang. Terapkan schematic land consolidation untuk memastikan kenaikan nilai tanah (land value uplift) masuk dalam pembukuan KCIC.
Untuk keluar dari farebox dependency, arus pendapatan harus diperluas berbasis integrated railway economy:
| Sumber Revenue | Penjelasan Teknis | Target Porsi |
| Farebox | Tiket penumpang | 25–30% |
| TOD & Township | Residensial, komersial, CBD | 35–40% |
| Logistik Cepat | High speed cargo Halim–Karawang | 5–10% |
| Station Commercial | Retail, tenant, F&B | 5–7% |
| Advertising & Digital | Digital screen, platform media | 3–5% |
| Fiber Optic & Energi | Sewa jaringan listrik + infrastruktur fiber | 5–8% |
| Transit Financial Services | Payment system & e-wallet ekosistem | 3–5% |
Srategy? KCIC menjadi ecosystem business, bukan sekadar operator kereta. Setelah restruktur bisnis dilaksanakan. Barulah restruktur hutang dilaksanakan. Tentu akan lebih mudah negosiasinya. Saat ini KCIC menghadapi tekanan keuangan tinggi akibat cost overrun, tenor pendek, bunga tinggi. Perlu rekayasa pembiayaan ulang (smart refinancing).
Solusi teknis: Debt Restructuring. Tenor Extension hingga 40 tahun (mirip model Shinkansen Jepang). Blended Finance Scheme: Masukan skema green financing untuk elektrifikasi transportasi/ Rail Infrastructure Bond (obligasi proyek jangka panjang). Sukuk Infrastruktur. China–Indonesia Infrastructure Fund untuk shared risk (mengurangi beban PMN). Penggunaan Escrow Account untuk menjaga arus kas operasi. Dengan demikian, beban utang turun, cashflow operasional membaik, tekanan PMN berkurang.
Namun solusi diatas tidak akan efektif apabila tidak ada perubahan paradigma. Yaitu Governance Cleanup. Anti-Rent Economic Defense. Artinya masalah terbesar KCIC bukan finansial, tetapi governance terkontaminasi rente.
Tinggalkan komentar