Siang itu, hujan baru saja reda. Jalanan di sekitar Sudirman masih basah, dan kaca gedung-gedung tinggi memantulkan cahaya matahari yang malu-malu menembus awan. Saya melangkah ke lobi hotel, langsung menuju restoran Jepang di lantai dua. Aroma shoyu dan dashi sudah menyambut sejak pintu geser terbuka.

Di sudut ruangan, Yuni sudah duduk tegak, mengenakan blazer biru tua. Ia CFO Yuan Holding, Hong Kong. Di sampingnya, Aling, Kepala Perwakilan Yuan di Jakarta, melambaikan tangan begitu melihat saya.

“Ale, kami pesan private room. Biar lebih nyaman,” ujar Aling sambil tersenyum.

Ruangan itu berpanel kayu, lampu temaram, dan suara air mengalir dari dinding batu di sebelah kanan. Menu kaiseki sudah tersusun di meja: sashimi, chawanmushi, dan pot kecil untuk shabu-shabu.

” Ale, aku ingin benar-benar paham—apa saja sih unsur biaya impor BBM yang bikin harga sampai ke Pertamina terasa mahal?”

Saya tersenyum, lalu mulai menjelaskan sambil menyeruput espresso. Saya melirik kepada Yuni untuk jelaskan.

” Pertama, harga komoditasnya dulu, Cek Ling. ” Yuni mencoba menjelaskan. ” Kita pakai indeks MOPS atau Platts, tergantung produk: gasoline, gasoil, avtur. Harga itu dihitung rata-rata dalam periode tertentu, biasanya L–3 sampai L+2 hari. Nah, di atas indeks, ada juga premium—itu karena kualitas, asal kargo, musim, bahkan kondisi pasar yang ketat.”

Aling mengangguk.

“Kedua, biaya laut,” Yuni lanjut. “Freight dihitung pakai Worldscale, ditambah biaya bunker. Ada juga asuransi laut, kadang war risk surcharge kalau rutenya rawan, plus port charges di pelabuhan asal.”

Aling menatap saya serius. “Jadi belum sampai Indonesia pun sudah banyak beban?”

Yuni tersenyum tipis. “Tunggu sampai masuk pelabuhan kita. Biaya sandar dan bongkar di sini mencakup agency, karantina, discharge, bahkan tank heating kalau perlu. Kalau kapal terlambat bongkar, muncul demurrage. Surveyor juga harus dibayar untuk sertifikat quantity & quality. Belum lagi kehilangan alami, allowable loss, evaporation, dan water sediment.”

Aling meletakkan cangkirnya. “Dan setelah itu masih ada biaya finansial, kan?”

“Betul. LC atau trade finance, bank fee, kurs/hedging, bunga modal selama transit, apalagi kalau tenornya 30–90 hari. Itu semua masuk ke landed cost.”

Yuni jeda sebentar, menyesap kopi, lalu menambahkan. “ Jangan lupa biaya darat dan compliance: pipa, truk, atau kapal kecil untuk STS; biaya storage; penambahan aditif agar spesifikasi RON dan sulfur sesuai; dokumen kepabeanan, HS code, manifest, pajak. Semua overhead operasional—tim operasi, legal, compliance—juga melekat di situ.”

Aling menghela napas panjang. “Kalau semua itu sudah dihitung, bagaimana cara jual ke Pertamina?”

“Formula sederhananya: Harga jual = MOPS rata-rata + alpha (premium/diff) + adjustment delivery + koreksi Q&Q + demurrage/claims. Pertamina biasanya kasih tolerance ±10% volume. Pembayaran lewat LC, ada penalti kalau terlambat, dan performance bond kalau kontrak jangka panjang. Jadi intinya: indeks plus alpha, sisanya detail kontrak.”

“Dan alpha itu semacam kantong untuk margin sekaligus biaya tak terduga, ya?” Saya menyahut cepat.

Yuni mengangguk. “Tepat sekali. Misalnya, untuk gasoline 92, kalau indeksnya USD 85 per barel, ditambah premium 1, freight 1,2, asuransi 0,06, demurrage 0,2, biaya keuangan sekitar 1, dan inland storage 0,5—total landed cost bisa mencapai USD 89,26 per barel. Kalau kurs 16.500, itu sekitar Rp9620 per liter. Dan mark-up di atas indeks sekitar USD 4,26 atau Rp442 per liter.”

Aling geleng geleng kepada seraya menatap saya lama.

“Jadi, harga pokok impor Rp 10.000 setiap liter. Sampai di pom bensin, rakyat sebenarnya membayar lebih dari sekadar harga minyak. Mereka juga membayar untuk seluruh ekosistem biaya, dari tanker di laut sampai tanda tangan di bank. Dana negara masih harus keluarkan dana kompensasi atas penugasan distribusi BBM kepada Pertamina” Kata Aling menyimpulkan.

Saya menyesap espresso terakhir, lalu menjawab dengan pelan, hampir seperti refleksi:

“Benar, Cek Ling. Rantai itu panjang, dan setiap mata rantai punya harga. Dan di antara harga-harga itu, selalu ada ruang rente yang menyelinap.”

“ Kalau sehari 400.000 barel impor, wah engga sedikit cuan masuk perhari. Pantas karena rente BBM orang bisa kalap kalau bisnisnya diganggu. Bila perlu tumbangkan rezim” kata Aling dengan wajah miris.

Kami akhirnya terdiam. Hening.

Pelayan datang membawa sepiring tempura, memecah keheningan yang berat. Kami kembali makan, tapi tidak ada yang benar-benar menikmati. Di dalam kepala masing-masing, mungkin pertanyaan itu masih menggantung: Negara sudah jadi SPV untuk menggalang dana pribadi dan golongan penguasa.

***

“ Ale, kemarin saya bertemu dengan beberapa analis energi di Singapura. Menariknya, mereka membandingkan Pertamina dan Petronas. Menurut mereka, gap-nya sudah terlalu jauh. Kamu tahu, kan, penyebabnya?” Kata Yuni. Yuan punya unit business oil and gas. Punya konsesi block Gas di Libia, Asia Tengah dan Ausi. Tentu wajar kalau Yuni jadi pemerhati soal NOC.

Saya menghela napas, meraih cangkir teh hijau. “Tahu. Dan bukan sekadar karena harga minyak.”

Aling mencondongkan tubuh. “Coba jelaskan. Saya penasaran.”

“Pertamina itu punya dua wajah,” saya memulai. “Satu, sebagai perusahaan yang harus mencari laba. Satunya lagi, sebagai pelaksana public service obligation, mendistribusikan BBM dan LPG bersubsidi. Bayangkan, margin keuntungannya diperas dari dua sisi: biaya operasional tinggi dan kewajiban sosial yang besar. Petronas tidak punya beban itu. Mereka bisa reinvest semua laba untuk ekspansi global.”

Aling mengangguk, matanya tajam. “Itu masuk akal. “

“ Tapi saya lihat Petronas juga unggul di strategi ekspansi.” Kata Yuni. “ Sejak 1990-an mereka sudah masuk Afrika, Timur Tengah, dan Asia Tengah. Mereka membangun LNG sebagai tulang punggung, menguasai rantai pasok global. Pertamina? Baru agresif di luar negeri dalam sepuluh tahun terakhir, itu pun banyak di lapangan mature yang produksinya menurun. Hasilnya, lebih dari 80% pendapatan Pertamina tetap dari pasar domestik. Petronas? Hampir 70% dari ekspor.” Lanjutnya.

Aling menimpali sambil menuang shabu-shabu ke mangkok saya. “Jadi bukan cuma soal geografi, tapi juga efisiensi ya?”

“Persis. Operating cost per barrel Pertamina itu relatif tinggi. Infrastruktur hulu banyak yang tua, kilang lambat dimodernisasi, rantai distribusi domestik luas tapi belum efisien. Petronas punya integrated value chain yang ramping, plus teknologi deepwater exploration.” Kata Yuni.

Yuni meletakkan sumpitnya. “Dan tata kelola?”

Saya tersenyum tipis. “Itu bagian yang paling menentukan. Petronas punya direksi yang relatif stabil, tidak diguncang intervensi politik setiap dua atau tiga tahun. Pertamina sering ganti manajemen mengikuti siklus kekuasaan. Strategi jangka panjang jadi terputus-putus.”

Aling menarik napas dalam. “Jadi, kombinasi mandat ganda, ekspansi yang terlambat, efisiensi rendah, tata kelola yang rapuh, dan regulasi harga domestik yang menekan margin. Wajar kalau gap-nya makin jauh.”

Saya meneguk teh hijau yang mulai mendingin. “Itu belum bicara soal branding. Petronas bangun citra global lewat Formula 1 dan agenda keberlanjutan. Pertamina lebih fokus di branding domestik. Di mata pasar internasional, itu membuat perbedaan besar.”

Yuni memandang keluar jendela, ke arah lalu lintas Sudirman yang mulai padat. “Ale, ini lebih dari sekadar studi banding. Ini peringatan. Kalau Pertamina tidak berubah, dia akan makin sulit mengejar ketertinggalan.”

Saya mengangguk. “Betul. Dalam bisnis global, yang lambat beradaptasi akan tergilas. Energi bukan hanya minyak dan gas. Ini soal strategi, tata kelola, dan positioning global.”

Pelayan baru saja meninggalkan ruangan setelah mengisi ulang teko teh hijau. Yuni membuka iPad-nya, layar menampilkan tabel dan grafik.

“Ale “ katanya sambil menunjuk layar, “ini perbandingan singkat yang saya minta dari tim analis Yuan. Pertamina 2023. Pendapatan sekitar US$75,8 miliar, laba bersih US$4,44 miliar. Petronas 2024. Pendapatan RM320 miliar, laba bersih RM55,1 miliar. Kalau dikonversi kurs rata-rata, margin bersih Petronas hampir 17%, Pertamina cuma sekitar 5,8%.”

Saya mengangguk pelan. “Itu sudah menceritakan semuanya. Net profit margin tiga kali lipat itu bukan sekadar efisiensi, tapi juga hasil dari bebasnya Petronas dari beban PSO.”

Aling meraih catatan dari tasnya. “Saya juga lihat dari sisi produksi. Pertamina tahun 2023 produksi minyak sekitar 566 ribu barel per hari dan gas 2.766 mmscfd. Petronas tahun 2024 entitlement produksinya 1,67 juta boe per hari. Skala dan diversifikasi mereka jelas lebih luas.”

“Satu hal lagi,” tambah saya sambil mengambil sumpit, “Return on Average Capital Employed (ROACE) Petronas konsisten di atas 12–14% dalam lima tahun terakhir, bahkan saat harga minyak jatuh. Pertamina? Berfluktuasi, rata-rata di bawah 8%. Ini berarti modal mereka menghasilkan yield yang lebih rendah.”

Yuni menutup iPad-nya, lalu berkata, “Jadi kalau kita bicara daya saing, indikatornya jelas: margin, ROACE, skala produksi, efisiensi biaya, dan diversifikasi. Semua mengarah ke kesimpulan yang sama, Pertamina tertinggal jauh.”

“Dan jangan lupa,” sahut saya, “Petronas mengalokasikan belanja modal (capex) lebih dari RM50 miliar per tahun untuk proyek global, sementara Pertamina lebih banyak terserap untuk proyek domestik yang kadang lebih bersifat politis daripada ekonomis.”

Aling tersenyum pahit. “Artinya, jarak itu bukan sekadar perbedaan angka, tapi perbedaan filosofi bisnis. Petronas bermain di papan global, Pertamina masih terlalu terikat meja domestik.”

Saya memandang mereka berdua. “Persis. Dan di era transisi energi ini, yang lambat beradaptasi akan kehilangan relevansi, secepat lampu neon restoran ini padam di malam hari.”

Kami terdiam sebentar, hanya terdengar suara halus potongan daging wagyu yang dicelupkan ke dalam kuah shabu-shabu yang mendidih.

Sambil menuangkan teh ke cangkir saya, Yuni menatap serius. “ Ale, di luar angka-angka ini, yang membuat investor ragu terhadap Pertamina adalah persepsi integritasnya. Aku bukan bicara soal individu, tapi sistem.”

Saya mengangguk pelan. “Celah moral hazard?”

“Ya,” jawab Yuni tanpa ragu. “Dalam banyak proyek, ada titik-titik rawan yang membuat keputusan bisnis tidak lagi murni berbasis kelayakan komersial. Procurement besar, kontrak pengadaan, hingga penunjukan mitra sering kali lebih ditentukan oleh kedekatan politik daripada track record atau cost efficiency.”

Aling menimpali, suaranya pelan tapi tegas. “Aku pernah dengar kasus tender kilang yang speknya disusun sedemikian rupa sehingga hanya satu vendor yang bisa lolos teknis. Harga pun melambung 20–30% dari benchmark global, tapi tetap jalan karena ada restu politik. Belum lagi kita sudah sama sama tahu, bagaimana mafia pengadaan BBM yang korup sistematis. Itu sudah berlangsung sekian decade”

Saya tersenyum kecut. “Itulah bedanya dengan Petronas. Mereka pun BUMN, tapi governance-nya lebih disiplin. Dewan direksi punya accountability yang kuat. Sementara di Pertamina, manajemen sering berubah sesuai siklus politik. Itu membuat setiap direksi baru merasa harus mengamankan posisi, baik untuk bertahan, maupun untuk membayar utang politik.”

Yuni memutar iPad-nya, menampilkan diagram alur proses bisnis Pertamina. “Lihat di sini,” katanya menunjuk. “Ada terlalu banyak approval layer. Secara teori, itu mengurangi risiko fraud. Tapi dalam praktik, setiap layer jadi titik tawar, celah rent-seeking.”

“Dan jangan lupa,” saya menambahkan, “PSO memberi pembenaran untuk cost padding. Karena ada subsidi dan kompensasi negara, selisih harga beli–jual bisa menjadi ladang permainan angka. Sulit diaudit tuntas karena bercampur dengan klaim kewajiban publik.”

Aling menatap saya. “Jadi pada akhirnya, sistem itu sendiri yang membuat korupsi menjadi systemic risk?”

Saya mengangguk. “Betul. Ini bukan sekadar pelanggaran oknum, tapi desain yang membuka peluang. Petronas bisa fokus pada efisiensi dan ekspansi global. Pertamina tersandera oleh siklus politik, struktur birokratis, dan budaya bisnis yang kadang lebih memikirkan rente daripada daya saing.”

Yuni menutup percakapan itu dengan kalimat yang terdengar seperti vonis “Dan selama celah itu dibiarkan menganga, semua rencana transformasi akan jadi kosmetik. Kinerja bisa naik sesaat, tapi daya saing jangka panjang akan tetap terkikis.”

Kami bertiga terdiam. Di meja, daging wagyu yang tadi hangat kini mulai dingin. Entah mengapa, rasanya sama seperti semangat reformasi yang sering hangat di awal, lalu mendingin sebelum matang.

Pelayan baru saja membersihkan piring sashimi terakhir ketika Yuni mencondongkan tubuh ke depan. “ Ale. kalau semua ini jelas masalah struktural, apa langkah reformasi yang paling strategis?” tanyanya.

Saya meletakkan cangkir teh di meja. “Kalau saya, sarannya tegas. Revisi Undang-Undang Nomor 22 Tahun 2001 tentang Hulu Minyak dan Gas Bumi. Saat ini, SKK Migas berperan sebagai pemilik SDA migas tapi tidak operasional, model ini lemah. SKK Migas hanya berdasar Perpres Nomor 9 Tahun 2013, jadi sangat rentan dipermainkan pengusaha rente dan minim pengawasan konstitusional dari DPR.”

Aling menatap saya dengan dahi berkerut. “Jadi?”

“Jadi, kita butuh National Oil Company Dominated Model. SKK Migas ditempatkan di bawah Pertamina. Semua blok migas yang sekarang dikelola operator asing, Chevron, CNOOC, atau lainnya, share SKK Migas diserahkan ke Pertamina. Itu akan mengubah skala permainan.”

Yuni mengangkat alis. “B, itu perubahan besar. Pemerintah siap?”

“Saya tidak tahu soal kesiapan politik, tapi secara bisnis ini masuk akal. Sejak 2020 kita punya Indonesia Investment Authority (INA), Sovereign Wealth Fund. INA bisa sekuritisasi resource itu untuk dapatkan dana dari pasar, kemudian memberi Pertamina dana untuk membangun downstream. Model ini akan membuat Pertamina jadi entitas bisnis global tanpa kehilangan fungsi logistik dan distribusi BBM domestik.”

Aling tersenyum kecil. “Kalau begitu, dampaknya ke ranking dunia?”

Saya menatapnya mantap. “Dengan skema ini, aset Pertamina bisa jadi terbesar nomor empat dunia. Laba? Bisa mendekati Saudi Aramco. Petronas? Jauh tertinggal, hanya liliput.”

Yuni menutup iPad-nya dan bersandar. “Ale, itu bukan sekadar strategi bisnis. Itu blueprint nasional.”

Saya mengangguk. “Betul. Dan kalau kita tidak berani menata ulang struktur, selamanya kita hanya jadi penonton di arena global. Pertamina akan terus membandingkan dirinya dengan Petronas, padahal seharusnya sudah berada di liga Aramco.”

“ Kenapa ada UU Migas tahun 2001 dan sampai kini tidak direvisi? Tanya Yuni.

“ Karena sejatinya kita belum merdeka.! Jawab Aling. Saya senyum aja.

Kami bertiga terdiam. Di luar, hujan sudah reda, dan langit Jakarta kembali memantulkan cahaya sore.

” Besok saya ke Singapore ketemu dengan tamu VVIP.. Saya minta Mia dan Moni temanin saya. Dua hari lalu mereka sudah terbang dari NY ke Singapore. ” Kata saya. YUni hanya mengangguk dan lanjut makan.

***

Cahaya lampu kota berpendar di balik kaca gedung kantor Yuan Singapore. Di meja panjang ruang rapat, saya duduk bersama Burhan, ditemani Moni dan Mia. Malam itu, bukan politik Jakarta yang jadi agenda, bukan pula subsidi energi yang menguras APBN. Topik kami sederhana sekaligus berbahaya: rencana bisnis di Indonesia.

“ B,” Burhan membuka percakapan dengan nada serius, “kemungkinan saya bisa replace kontrak pengadaan BBM. Gantikan MRC.” Ia menarik napas, lalu menekankan, “Trader global seperti Vitol, Trafigura, Glencore, dan Gunvor punya kekuatan bukan hanya di logistik kapal tanker. Mereka menguasai likuiditas. Kadang mereka memberi pre-financing: uang muka ratusan juta dolar, dengan jaminan pasokan minyak di masa depan.”

Burhan menyandarkan tubuhnya ke kursi, matanya tajam menatap saya. “Jadi kontraknya semacam prepayment agreement? Mereka bayar dulu, lalu Pertamina harus deliver atau bayar kembali dengan bunga. Tapi siapa sebenarnya pendana di balik trader itu? Apa mungkin saya bisa deal langsung dengan mereka?”

Saya hanya tersenyum, menunggu ia melanjutkan

“ B, saya tahu,” Burhan meneruskan, “trader itu jarang sekali memakai kas mereka sendiri. Pendana utama mereka adalah sindikasi bank internasional—Citi, BNP Paribas, Standard Chartered, MUFG, sampai JP Morgan. Semua menyediakan credit line untuk trader. Tapi tanpa jaminan cash collateral dari shadow banker atau hedge fund, tidak mungkin bank-bank itu mau support.”

Saya menoleh ke Moni. Ia sudah menyalakan layar. Diagram muncul—panah-panah menghubungkan trader global dengan bank besar dan hedge fund. “Trader hanyalah vehicle,” jelas Moni, “tugas mereka mengeksekusi kontrak, mengatur logistik, menjaga reputasi supply. Tapi sumber dananya? Itu tetap dari shadow banker yang menopang pasar uang global.”

Mia menambahkan dengan nada terukur, “Kalau Pak Burhan ingin langsung deal dengan pendana, artinya Anda masuk ke dunia hedge fund atau bank sindikasi. Itu level yang berbeda. Trader tidak suka dilewati, karena margin keuntungan mereka justru dari selisih: spread antara bunga kredit yang dibayar ke bank dan harga diskon yang mereka dapat dari kontrak minyak. Itulah sweet spot bisnis mereka.”

Saya mengangguk perlahan. “Tepat. Kalau kamu masuk langsung, Burhan, maka kamu tidak lagi bicara kontrak minyak. Kamu bicara structured financing: repo, syndicated loan, atau commodity-linked notes. Itu jalur yang bisa dimainkan Ale Capital dari Swiss. Kita tidak masuk ke permainan fisik seperti MRC. Kita masuk ke arsitektur di baliknya—keuangan yang menopang trader global.”

Burhan terdiam. Wajahnya menegang sejenak, lalu ia tersenyum tipis. “Jadi kalau saya menggantikan MRC, bukan berarti saya berdiri di dermaga mengatur kapal tanker. Saya harus berdiri di ruang dealing room, berhadapan dengan bank dan hedge fund global.”

“ Persis,” jawab saya. “Dan jangan lupa, ini bukan soal akses politik semata, melainkan soal loyalitas. Pemain lama sudah dikenal reputasi loyalitasnya. MRC hanyalah pion. Pemain sejatinya adalah oligarki politik di Indonesia. Kamu harus dapatkan komitmen bukan hanya dari satu pihak, tetapi dari banyak pihak sekaligus. Distribusi income fee mereka sudah terstruktur rapi, ada alokasi untuk partai, aparat, hingga broker teknis. Itu tidak mudah dijebol. Karena setiap lapisan saling melindungi, membentuk tembok tak kasat mata.”

Ruangan hening sejenak. Lampu kota Singapura berkedip di kejauhan, seolah ikut mendengarkan percakapan kami. Burhan menatap meja, Moni menekan pointer di tangannya, dan Mia sibuk mencatat butir penting. Saya tahu, malam itu Burhan tidak sekadar belajar tentang kontrak BBM, melainkan tentang peta kekuasaan finansial yang menopang oligarki energi.

***

Referensi

Victor, D. G., Hults, D. R., & Thurber, M. C. (2012). Oil and Governance: State-Owned Enterprises and the World Energy Supply. Cambridge University Press. Tordo, S., Tracy, B., & Arfaa, N. (2011). National Oil Companies and Value Creation. World Bank. OECD. (2023). SOE Reform in the Energy Sector: Best Practices. Paris: OECD Publishing. Shiller, R. J. (2017). Narrative Economics. American Economic Review, 107(4), 967–1004. Baker, T., Bergstresser, D., Serafeim, G., & Wurgler, J. (2018). Financing the Response to Climate Change: The Pricing and Ownership of U.S. Green Bonds. National Bureau of Economic Research.

Petronas. (2024). Integrated Report 2024. Kuala Lumpur: Petroliam Nasional Berhad (Petronas). Pertamina (Persero). (2023). Laporan Kinerja 2023. Jakarta: Pertamina. IEA – International Energy Agency. (2023). Gas Market Report Q1 2023. Paris: OECD/IEA. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 2013 tentang Penyelenggaraan Pengelolaan Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi. Indonesia Investment Authority (INA). (2021). Annual Report 2021–2023.